Vanlige medarbeiderundersøkelser fungerer ikke!


Alle svarene gis i en kontekst

Av Organisasjonspedagog Tor Berntsen

Jeg snakket med en konsernsjef som synes den medarbeiderundersøkelsen de har pleid å bruke fungerer dårlig. Hun forteller: Når jeg stiller mine medarbeidere et spørsmål i en spørreundersøkelse, så vet jeg egentlig ikke hvorfor de svarer som de gjør. Derfor må vi ha workshops etterpå for å finne ut hva de egentlig mente da de svarte på spørsmålene. Jeg har vært med på mange slike prosesser og forklaringen bak svarene er alltid individuell. Det at Per Johansen scorer 4 poeng av 5 mulige på motivasjon kan forklares på flere måter:

  1. Han hadde nylig en prat med sin leder og fikk gode tilbakemeldinger. Dersom undersøkelsen hadde blitt gjennomført uken før, ville han svart 3 poeng.
  2. Han er egentlig selvgående og selvmotivert og scorer 4 på alle undersøkelser uansett hvor han jobber. Han kunne valgt 5, men velger å holde litt igjen av prinsipp, siden alt kan bli bedre.
  3. Avdelingen han jobber i er så liten så hvis han velger 2, som representerer det han egentlig mener, så vet han at lederen vil finne ut av det og lage mye oppstyr. Ved å velge 4 kan han fortsette som før.
  4. Han har kun jobbet der i noen måneder og kjenner ikke alle så godt. Det er ingen grunn til å klage på noe. 4 virket som et riktig tall.
  5. Han har nettopp begynt å jobbe med et spennende prosjekt. Dersom undersøkelsen var tatt på et tidligere tidspunkt ville svaret vært 2.

Det at spørsmålene er kvalitetssikret av kompetente fagpersoner forhindrer ikke at svarene gis i en kontekst. Derfor er bruksverdien av svarene svært begrenset og benchmarking er egentlig et umulig konsept. Vi sammenlikner epler og pærer.

Hva slags informasjon er du ute etter? spør jeg.

Hun sier: Jeg vet at de siste endringene har ført til at noen har mistet gode kolleger og at oppgavene er endret. Og jeg vet at det er vanskelig for noen å akseptere denne situasjonen. Men markedet har endret seg. Vi måtte tilpasse oss. Og endringene vi har gjort var nødvendige. Så dette er vår nye virkelighet. Den kan jeg ikke gjøre noe med. Det var ikke mulig å fortsette som vi gjorde. Jeg trenger ikke en spørreundersøkelse som forteller meg at noen opplevde overgangen som vanskelig. For det vet jeg. Det vi trenger nå er å bidra til at alle aksepterer den nye situasjonen. Og når endringene er akseptert, så vil vi vite hva som motiverer deg og hvordan vi kan støtte deg slik at du kan være den beste utgaven av deg selv.

Denne samtale inspirerte oss til å utviklet en ny metodikk for spørreundersøkelser som vi i ettertid har valgt å kalle scenariske undersøkelser i motsetning til vanlige spørreundersøkelser som er generiske. Det som er spesielt med scenariske undersøkelser er at vi starter med å beskrive situasjonen vi er i ved å bruke video, bilder og tekst. Deretter stiller vi spørsmål om hvordan du som medarbeider forholder deg til denne beskrivelsen. Når scenario er etablert spør vi om prestasjoner, motivasjon og trivsel. Vi unngår generiske svar som “i liten grad, noen grad, stor grad o.l.” Svaralternativene bør i stedet representere holdninger som eksisterer.

Vi har brukt denne metoden flere ganger og får vesentlig bedre kvaliteten på svarene sammenliknet med generiske undersøkelser. Kvalitet i denne sammenhengen betyr at når vi tolker svarene og sammenlikner den mot en kontrollgruppe, så er gapet mellom vår tolkning og forklaringen fra kontrollgruppen vesentlig mindre enn når vi bruker generiske undersøkelser. I tillegg kommer holdningseffekten. Det at alle ansatte får en felles “offisiell” beskrivelse av dagens situasjon gjør det lettere å akseptere endringene. Eller som konsernsjefen uttrykte det: “Når vi er enige om hvilken båt vi sitter i, så er det lettere å kjenne på fellesskapet!”