Hva sier forskning om å utvikle ledergrupper?


Hva sier forskning om å utvikle ledergrupper og team?

Av organisasjonspedagog Tor Berntsen

Når jeg begynte å jobbe med å utvikle ledergrupper og team for 15 år siden var den faglige debatten preget av Tuckman sin modell for utvikling av grupper “forming–storming–norming–performing” og Belbins teamroller. Jeg har ennå ikke funnet faglig støtte for modellen til Tuckman, mens Belbins tenkning omkring teamroller ser ut til å ha en viss støtte, selv om forskningen på ingen måte er entydig.

Men forskning som gjøres i andre land en Norge, og det er jo det meste, har ikke alltid samme gyldighet hos oss på grunn av kulturelle forskjeller. Jeg prøver derfor alltid å finne støtte hos norske fagpersoner på teorier og modeller innen ledelse. Og når det gjelder forståelse av effektivitet i ledergrupper og team er det godt å få denne bekreftelsen fra Henning Bang ved Psykologisk institutt som gjort et solid stykke arbeid med å utvikle dette fagområde i Norge.

Teameffektivitetsforskningen har i liten grad skilt mellom ulike typer av team. Derfor er det vanskelig å si om de faktorene som er identifisert som sentrale for teameffektivitet, gjelder alle typer team, eller kun en viss type team. Effektivitet defineres ofte som i hvilken grad det er overensstemmelse mellom de målene man har og de resultatene man faktisk oppnår. Jeg vil i denne bloggen fokusere på hvilke faktorer som påvirker teamets evne til å nå sine mål, og er spesielt opptatt av ledergrupper ofte kalt beslutningsteam i forskningen.

Et team kan defineres som to eller flere mennesker som er avhengige av hverandre for å nå felles mål. I tillegg kjennetegnes team av at medlemmene er gjensidig avhengige for å oppnå teamets mål.

Om en ledergruppe fungerer som et team variere med de oppgavene ledergruppen arbeider med. I noen oppgaver vil det være stor grad av gjensidig avhengighet mellom medlemmene, i andre oppgaver vil kanskje bare noen av medlemmene være avhengige av hverandre, mens de i enkelte oppgaver, for eksempel orienteringssaker, vil være det i liten grad. Likevel er det rimelig å hevde at ledergrupper bør betraktes som team, fordi medlemmene av gruppen representerer ulike enheter i organisasjonen som nettopp er avhengige av hverandre for at organisasjonen skal nå sine mål på en effektiv måte. Men vi vet at virkeligheten kan være helt annerledes enn teorien. Dersom medlemmene i ledergrupper ser på hverandre som konkurrenter, vil de neppe fungere som et effektivt team.

 

En modell for teameffektivitet

De fleste forskningsartikler om teameffektivitet organiserer stoffet i en tredelt modell:  (1) input – (2) prosess – (3) output, hvor en skiller mellom:

  1. Faktorer som er gitt på forhånd når teamet skal arbeide sammen, og som fungerer som rammebetingelser for teamets fungering (input-faktorer)
  2. Faktorer som opptrer når medlemmene av teamet arbeider sammen for å skape resultater (prosess-faktorer)
  3. Hva slags resultater teamet produserer (output-faktorer)

Det er rimelig å tro at de resultatene teamet produserer, i neste omgang er med på å påvirke både teamets rammebetingelser og de prosessene som spiller seg ut i teamet . Det skjer altså over tid en gjensidig påvirkning mellom teamets resultater og de rammebetingelser og prosesser som er med på å forme teamets resultater. La oss se litt nærmere på denne modellen:

 

Ledergrupper og teamets resultater (output)

Hackman (1990) hevder at ledergrupper og team produserer resultater på tre områder, som alle bør tas med når effektiviteten skal vurderes. Ledergruppen produserer resultater innenfor det området den er opprettet for å skape noe på, altså saksresultater. Den skaper resultater som har å gjøre med gruppens evne til å samarbeide fremover også kalt gruppens overlevelsesevne. Og den skaper resultater som dreier seg om hvor tilfreds det enkelte medlem blir av å jobbe i ledergruppen. Effektive ledergrupper gjør bevisste valg for å nå sine mål innen alle tre områdene.

 

Forutsetninger og rammebetingelser (input-faktorer)

Forutsetninger og rammebetingelser dreier seg om relativt stabile, strukturelle forhold som er til stede i ledergruppen eller som befinner seg i gruppens omgivelser som rammebetingelser for hvordan ledergruppen fungerer. I forskningen har det vært vanlig å skille mellom eksterne og interne forutsetninger og rammebetingelser. Og det er særlig to aspekter ved ledergruppens oppgaver som er sentrale for effektiviteten. Det første aspektet dreier seg om i hvilken grad oppgavene er reelle teamoppgaver, i den forstand at medlemmene er avhengige av hverandre for å få løst dem, og derfor må samarbeide med hverandre. Noen går så langt som til å hevde at de krav som ligger i arbeidsoppgavene, er den viktigste faktoren for å skape et effektivt team eller ledergruppe. Hvis arbeidsoppgavene ikke er reelle teamoppgaver, vil heller ikke ledergruppen kunne bli et effektivt team. Hackman (2002) mener det først og fremst er teamlederens ansvar å sikre at oppgavene som skal gjøres, egner seg for teamarbeid.

Det andre aspektet handler om i hvilken grad teamets oppgaver er utformet slik at de utløser indre motivasjon. Hackman og Oldham (1976) har i sin forskning identifisert tre psykologiske tilstander som utløser indre motivasjon når man arbeider med en arbeidsoppgave:

  1. Opplevd mening: at man opplever arbeidsoppgavene som meningsfylte og viktige
  2. Opplevd ansvar: at man kjenner seg ansvarlig for de resultatene man skaper
  3. Kunnskap om kvaliteten: at man får kunnskap om hvor godt man utfører arbeidet sitt

 

Prosesser i ledergruppen

Prosesser er alle de handlingene som skjer når medlemmene i ledergruppen anvender de ressurser de har til rådighet, for å arbeide sammen om gruppens arbeidsoppgaver, og derigjennom skaper resultater for organisasjonen, for ledergruppen og for ledergruppens medlemmer. Det er identifisert fem forhold som er spesielt viktige for effektiviteten i ledergrupper (beslutningsteam):

  1. Klare mål:  Med klare mål mener jeg at den som “eier” saken, tema eller problemstillingen i ledermøtet definerer og formidler klart hva de ønsker å oppnå med de konkrete arbeidsoppgavene gruppen skal arbeide med. Klare og eksplisitt formulerte mål for hver av sakene på agendaen i ledermøtene skaper større engasjement under møtene og bidrar til mer positive relasjoner mellom medlemmene i tillegg til at det styrker måloppnåelsen (output) for organisasjonen, ledergruppen og medlemmene.
  2. Fokusert innsats: Med fokusert innsats mener jeg i hvilken grad ledergruppens medlemmer holder seg til målet for behandlingen av en sak når de arbeider med saken. Sagt på en annen måte; I hvilken grad det er fravær av avsporinger, utenomsnakk og annen ikke-målrelevant aktivitet når ledergruppen arbeider med en oppgave. Klare mål gjør det enklere å ha fokusert innsats i møtene.
  3. Arbeidsmåte: Med arbeidsmåte mener jeg at ledergruppen samarbeider på en måte som er godt tilpasset de oppgavene som gruppen arbeider med. Og her er det tre forhold du bør være spesielt oppmerksom på når du utvikler din ledergruppe.
    • I hvilken grad arbeider medlemmene i «team-modus» Dette dreier seg om i hvilken grad medlemmene oppfører seg som om de er gjensidig avhengige av hverandre, fremfor å opptre som en samling enkeltindivider. Har de virkelig tatt innover seg at de ikke kan kjøre sololøp, uansett hvor dyktige de er som enkeltpersoner, både fordi oppgaven de står overfor, krever at de samordner innsatsen sin, og fordi de vil skape mye bedre resultater hvis de samarbeider?
    • I hvilken grad benytter ledergruppen arbeidsmåter som gjør at den fullt ut utnytter det faktum at den er et team. Med dette mener jeg at de både kompensere for hverandres svakheter og spiller på hverandres styrker, noe som er spesielt viktig når de er sammensatt av medlemmer med komplementære ferdigheter. Dette forutsetter at de tør spørre hverandre om hjelp, at de er oppmerksomme nok til å oppdage hvem i teamet som trenger hjelp, og at de er villige til å hjelpe hverandre og utveksle erfaringer.
    • I hvilken grad ledergruppen tilpasser arbeidsmåten sin til de ulike oppgavene den holder på med, i motsetning til å låse seg fast i én bestemt tilnærming. Som rådgiver/organisasjonspedagog har jeg observert en rekke ledermøter gjennom de siste 15 årene og observert at sakstypene til en ledergruppe grovt sett består av informasjonssaker, diskusjonssaker og beslutningssaker. Hver av disse sakstypene synes å ha bestemte utfordringer til arbeidsmåten. Utfordringen i informasjonssaker kan være å velge ut det som det er vesentlig å orientere om, formidle det på en måte som gjør at resten av ledergruppen forstår hva saken handler om, følge med når andre orienterer om en sak, og ikke starte lange diskusjoner. For diskusjonssaker kan det være et poeng å starte en lang diskusjon for å diskutere saken grundig, og ikke holde tilbake synspunktene sine selv om de er upopulære. Her er det vesentlig å belyse saken fra mange ulike perspektiver. For beslutningssaker kan derimot utfordringen være å bli enige om noe som ledergruppen som helhet kan stå bak. Mens det er viktig å ikke holde tilbake synspunktene sine i diskusjonssaker, vil det i beslutningssaker være viktig å stoppe diskusjonen i tide. For den som leder møtet når beslutningssaker står på agendaen, vil det være nødvendig å integrere de ulike synspunktene som har kommet frem i diskusjonen slik at alle opplever at de har et eierskap til den endelige beslutningen.
  4. Forskjellighetsutnyttelse: Ledergrupper skal håndtere komplekse oppgaver (eks. strategiske saker) hvor det ikke er klare kriterier for hva som er et godt resultat. I slike saker er det viktig at ulike perspektiver blir belyst. Og det forutsetter at ledergruppens medlemmer kommuniserer på en måte som gjør at de utnyttet ressursene hver av dem besitter, og at ikke forskjellene mellom dem utvikler seg til relasjonskonflikter som hindrer dem i arbeidet. For de aller fleste ledergrupper vil medlemmene være forskjellige langs flere ulike dimensjoner: man er ikke like gamle, har ulik utdannelse, ulik erfaringsbakgrunn, og ulikt kjønn. I tillegg vil medlemmene ha forskjellige personligheter, verdier og holdninger, og ulike intellektuelle og mellommenneskelige ferdigheter. Man har gjennom en rekke studier funnet indikasjoner på at de mest effektive ledergruppene er de som greier å ha et moderat nivå av oppgavekonflikter (saksmessige uenigheter mellom medlemmene), uten at det utvikler seg relasjonskonflikter (fiendtligheter og negative spenninger) medlemmene imellom. Utfordringen for ledergruppens medlemmer blir å tørre å snakke om det som er ulikt på en måte som fører til at de tar vare på relasjonen og ikke begynner å mislike hverandre.
  5. Refleksivitet: Med refleksivitet mener jeg at medlemmene åpent reflekterer over måten de fungerer på, og at de korrigerer kursen etter hva de oppdager gjennom sine refleksjoner. Logikken bak refleksivitet som effektivitetsfremmende faktor er at ledergrupper lett sklir inn i mønstre for hvordan ting skal gjøres, uten at medlemmene – verken før mønsteret dannes, underveis eller etter at det er dannet – reflekterer over om dette mønsteret er hensiktsmessig eller ikke. Ideelt sett kunne en tenke seg at ledergrupper som er dyktige på refleksivitet, ikke trenger å bry seg om andre effektivitetsfremmende faktorer. På den andre siden kan en hevde at det er lettere å reflektere over eget teams fungering hvis en har noen begreper og kategorier å reflektere rundt.

 

Når du jobber med å utvikle din ledergruppe kan prosessen designes slik:

  1. Bli enige om hva slags resultater eller output ledergruppen skal skape. Medlemmene av ledergruppen din må ha en klar og omforent forståelse av hva de er til for, og hvilke resultater de er ansvarlige for å skape (output)
  2. Skap riktige rammebetingelser. Ledergruppen din trenger et sett av forutsetninger og rammebetingelser som støtter opp om effektiv fungering (input)
  3. Snakk om hvordan dere jobber sammen. Medlemmene av ledergruppen din må klare å samarbeide på måter som bidrar til effektiv måloppnåelse (prosess)

 

Denne bloggen er inspirert av:

Henning Bang 2008

Marks, Mathieu & Zac- caro, 2001

Yeatts & Hyten,1998

Hackman, 2002

Katzenbach og Smith 1993

Wageman, 1995

Carter & West, 1998

De Dreu, 2002

Koopman & Wienk, 2003

Tjosvold,Hui & Yu,2003

McIntyre & Salas, 1995

West 1996

Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995

Jackson & Ruderman, 1995