Jeg møter mange ledere som sier det samme:
«Vi må bli mer innovative.»
Så spør jeg: «Hvordan bruker dere egentlig kompetansen dere allerede har?» For det store paradokset i norsk arbeidsliv er dette: Vi har høyt utdannede, selvstendige og kompetente medarbeidere – men altfor mange virksomheter klarer likevel ikke å få fart på innovasjon og forbedring.
Ikke fordi folk mangler ideer.
Men fordi systemene, kulturen og ledelsespraksisen ikke er rigget for å ta dem i bruk.
Dette er ikke min private påstand. Det er solid dokumentert i norsk arbeidslivsforskning og praksis, blant annet i håndboken Bedre bedrift – medarbeiderdrevet innovasjon .
80 prosent av forbedringene skjer i hverdagen – ikke i strategiprosesser
Noe av det viktigste ledere bør vite, er dette:
Rundt 80 prosent av fornyelsen i virksomheter skjer gjennom løpende arbeid, ikke gjennom store strategiske satsinger eller FoU-prosjekter Medarbeiderdrevet-innovasjon-NH….
Likevel organiserer mange innovasjon som om den bare hører hjemme:
- i ledergruppen
- i utviklingsavdelingen
- eller hos eksterne konsulenter
Det er en strukturell feilslutning.
For de som står nærmest kundene, produksjonen, pasientene, brukerne eller driften, er ofte de som ser problemene først – og løsningene tydeligst. Når disse menneskene ikke blir invitert inn i forbedringsarbeidet, taper virksomheten fart, kvalitet og eierskap.
Medarbeiderdrevet innovasjon handler ikke om snill ledelse – men om resultater
Begrepet medarbeiderdrevet innovasjon kan for noen høres mykt ut. Det er det ikke.
Tallene er tydelige:
- Bedrifter som lykkes med dette, oppnår i snitt 15 % forbedring i produktivitet, kvalitet og leveransepresisjon Medarbeiderdrevet-innovasjon-NH…
- Sykefravær går ned
- Gjennomføringsevnen går opp
- Lønnsomheten styrkes
Eksemplene i håndboken viser dette i praksis:
- Nortura Hærland skapte dokumenterte gevinster på minst 150 millioner kroner gjennom systematisk involvering av medarbeidere i kontinuerlig forbedring Medarbeiderdrevet-innovasjon-NH…
- Kronos Titan oppnådde produksjonsøkning og tusen dager uten skadefravær ved å gjøre forbedringsarbeid til alles ansvar Medarbeiderdrevet-innovasjon-NH…
Dette er ikke kulturprosjekter løsrevet fra drift. Det er ledelse tett koblet til verdiskaping.
Hvorfor lykkes noen – mens andre snakker om det?
Virksomheter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon, har noen tydelige fellestrekk. De kjennetegnes av:
- tillit
- trygghet
- åpenhet
- samarbeid
- stolthet
- toleranse for uenighet og feil
Dette er ikke «koseord». Det er forutsetninger for læring og forbedring.
Når medarbeidere opplever:
- at innspill tas på alvor
- at feil brukes til læring, ikke skyld
- at ledelsen faktisk gir fra seg noe kontroll
… da skjer det noe viktig:
Folk begynner å ta ansvar – ikke fordi de må, men fordi de vil.
Lederrollen: fra å vite best – til å gjøre andre gode
Som leder har du en nøkkelrolle. Ikke som idéleverandør, men som rammesetter.
Håndboken er tydelig på dette: Uten ekte medvirkning faller hele grunnlaget for forbedringsarbeid bort Medarbeiderdrevet-innovasjon-NH….
Det krever ledere som:
- tåler uenighet
- deler informasjon
- gir innflytelse
- investerer tid og ressurser i gode ideer
Dette er krevende.
Men alternativet er langt mer kostbart: lavere tempo, svakere gjennomføring og medarbeidere som holder tilbake det beste de har.
Innovasjon er ikke et prosjekt. Det er en måte å jobbe på.
Noe av det mest verdifulle i medarbeiderdrevet innovasjon, er at det normaliserer forbedring. Det blir ikke noe man «setter i gang», men noe man gjør – hver dag.
Når forbedring blir en del av arbeidshverdagen:
- flyttes innovasjon fra møterom til verksted, kontor og kundemøte
- bygges samhold gjennom felles ansvar
- utvikles dømmekraft, ikke bare løsninger
Og kanskje viktigst:
Folk opplever at de er med på å skape arbeidsplassen sin – ikke bare tilpasse seg den.
Et spørsmål til deg som leder
Hvis det stemmer at:
- det ikke er bedriften som innoverer, men menneskene
- og at de største forbedringene skapes i hverdagen
Da er det verdt å stille seg ett enkelt spørsmål:
Har vi organisert oss slik at medarbeiderne faktisk får brukt det de kan – til beste for virksomheten?
Svaret på det spørsmålet avgjør mer enn de fleste strategidokumenter.
