Heltene leder oss gjennom koronakrisen


Klikk her for å se våre lederprogram

Koronaviruset som forårsaker sykdommen kjent som COVID-19, sprer seg verden rundt. Folk hamstrer forsyninger. Børsen faller. Regjeringen begrenser reiser, stenger ned virksomheter og skoler og regulerer antall mennesker som kan samles på en gang. Alle oppfordres til å holde avstand og de som kan, jobber hjemmefra. Aldri har jeg vært renere på hendene enn akkurat nå. 

De praktisk aspektene av responsen er de enkleste: Ekspertene er kjent, ressurser blir fordelt og store mengder data samles inn for å gi grunnlag for beslutninger. Selv om det ikke er en tydelig oppskrift på hvordan vi skal håndtere situasjonen virker det som om de fleste land går i samme retning. 

 

Ledelse handler om å lede mennesker inn i fremtiden spesielt når det er risiko og usikkerhet

Mer utfordrende er de menneskelige dimensjonene av responsen. De syke må få behandling, familiene til de som omkommer trenger støtte, og de som er friske, trenger å fortsette å fungere til tross for frykten, hvis ikke vil konsekvensene bli en global, sosial og økonomisk katastrofe. Behovet for kontinuitet og fremdrift til tross for at store deler av samfunnet er midlertidig i «pausemodus» faller på skuldrene til samfunnsledere og bedriftsledere.

Etter 15 år som rådgiver for ledere i medgang og motgang har jeg lært at det er en kunst å lede gjennom en krise – og like viktig, at mestring av denne kunsten gjør ledere til bedre hverdagsledere også. Jeg har lyst til å dele to overordnede erfaringer:  

Den ene er at selv om en innledende krise kanskje ikke har vært mulig å forutse, så kan sekundærkrisen unngås eller dempes ved godt lederskap. 

Den andre er at en hver dramatisk hendelse har fortellinger med ofre, skurker og helter. Og vi er fremdeles tidlig nok i historien om Koronakrisen til at ledere og organisasjoner kan forme rollen de vil spille. Jeg tror at de som ønsker å bli omtalt som helten når historien skrives, må legge egeninteresse til side for å bidra til et større gode. Og min erfaring er at kunsten å utøve effektiv kriseledelse krever at du som leder fokuserer på tre områder:

 

Tilpasningsevne

Kriser utvikler seg over tid, spesielt hendelser med lang varighet som utbrudd av smittsom sykdom. Organisasjoner og deres ledere må utføre en rekke kursendringer for å tilpasse seg tilgangen på fakta og utviklingen i situasjonen. Det krever ofte at deler av organisasjonen som normalt ikke samhandler, må samarbeide sømløst. Beslutningslinjer endres og effektiviseres og fører til forandringer i hierarkiet; fageksperter begynner plutselig å samarbeide med toppledere, og kanskje til og med lede dem. Når betydningen av menneskenes rolle i organisasjonen endrer seg gir det et stort potensiale for frykt, friksjon og konflikt.

En vellykket kursendring forutsetter at vi holder fast i noe som oppleves som trygt for å samhandle effektivt. I krise kan du skape dette ved en urokkelig forpliktelse til kjerneverdier og prinsipper. Hvis organisasjonen din for eksempel erklærer at «folk kommer først» må du sørge for at alle beslutningene dine i løpet av denne tiden forsterker dette. Støtt mennesker i hele selskapet som tar beslutninger ved å henvise til kjerneverdiene, selv om det gjør at dere taper penger på kort sikt. Anerkjenn bidrag fra alle uansett hvem som kommer med dem – dette er ikke tid for politikk!

 

Motstandsdyktighet 

Mens mange går i forsvarsmodus under en krise, gir den også nye muligheter. Forestill deg at den krevende situasjonen dere er i får frem det beste i teamet ditt. Tenk på hvordan dere kan komme ut av denne hendelsen sterkere, mer engasjert og dyktigere enn dere var før. En forutsetning for at ditt team lykkes under slik forhold er at du fremstår som en leder som evner å berolige og oppmuntre alle i hele bedriften om at “dette vil vi klare” og deretter støtter dem både på jobb og hjemme.

Du kan regne med at omtrent 50% av dine medarbeidere er «worst-case-scenario-tenkere.» I en krise vil de operere fra frykt og bidra med negative holdninger og dele dommedagscenarier. Motgiften er ikke å svare med «best case scenario» da det vil ha liten troverdighet, men å konfrontere de med en realistisk vurdering av hva som mest sannsynlig vil skje. Når dette virkelighetsbildet er akseptert kan dere utvikle dere videre til mer konstruktive og positive scenarier. 

 

Tillit 

COVID-19-utbruddet vil som alle andre kriser utfordre tilliten mellom mennesker. Og det blir uklart hva som skal til for å være en helt for medarbeidere, kunder og lokalsamfunn. Spørsmålet ledere bør stille seg er: “Hvordan kan vi være fullt ut pålitelige overfor våre interessenter i denne vanskelige perioden?” Tillit bygges gjennom dialog og handlinger, ikke proklamasjoner og intensjoner. Involver derfor de som blir direkte påvirket og finn ut hva som helt konkret skal til for at de opplever stor grad av tillit under disse omstendighetene.

Det er nå du skal demonstrere din lojalitet.

Det er nå du skal vise medfølelse og engasjement for medarbeidere og kunder.

Det er nå du skal være en god nabo.

Det vil være forhold vi ikke har kontroll på som påvirker oss alle; skolene og utvalgte virksomheter stenges. Dette skaper konsekvenser for familiene; både praktiske, emosjonelle og økonomiske vanskeligheter. Å hjelpe til med å redusere konsekvensene internt for dine ansatte og kanskje til og med eksternt for kunder og partnere skaper varige relasjoner og bygger tillit. 

 

Når denne krisen er over og en ny normalsituasjon etablert tror jeg historien vil vise at:

  • noen fikk rett
  • noen var smarte

men heltene var de vi kunne stole på…