Dette går ofte galt i endringsprosesser i Norge


Av Tor Berntsen, CEO iProsess. 

Jeg har jobbet med endringsledelse og lederkommunikasjon i 15 år og har lagt merke til noen utfordringer som gjentar seg.

 

1. Vi opptrer som om utgangspunktet er nøytralt

Både organisasjonen og menneskene den består av bærer med seg sine egne forutinntatte holdninger og preferanser – og ikke minst har de fleste egne erfaringer med endring, eller forsøk på det. Dersom man ønsker et nogenlunde nøytralt utgangspunkt må man arbeide med dette først, ikke ta utgangspunkt i en illusjon. Jeg jobbet en gang med å implementere et nytt ERP system i en organisasjon hvor de elsket det gamle systemet fordi de hadde bygget det selv. La meg si det slik: De var ikke begeistret for det nye, selv om det var uendelig mye bedre.

 

 

2. Vi forventer at ledere og endringsagenter er objektive

Det er umulig, alle tar med seg holdninger og personlige perspektiver inn i prosesser, enten de er klar over det eller ikke. Løsningen er å jobbe med å utvikle holdninger kontinuerlig gjennom hele prosessen, og kanskje spesielt med lederne og andre endringsagenter. I faglitteraturen sier man ofte at «en leders følelser er irrelevante» – de skal utføre oppdraget uansett hva de føler. Det er teori. I virkeligheten er det enorm forskjell på en lydig (lojal) og en engasjert leder.

 

 

3. Vi tror endring kan kontrolleres og gjennomføres lineært, gjennom konkrete steg

Vi baserer denne antagelsen på at den eksterne verden er stabil og forutsigbar, men det er den jo ikke. Usikkerhet og uforutsette hendelser er noe vi må akseptere, og vi har ikke kontroll. Likevel mener jeg at lineære modeller har en viktig funksjon – nemlig å skape mentale modeller – som gjør det enklere å se sammenhenger og finne mening i hverdagen. Løsningen blir å forsterke endringsprosessen ved å bygge robuste team fordi kolleger med sterke relasjoner tåler kaos og konflikter.

 

 

4. Vi tror linjelederne har kapasitet til å lede endringen

Å lede endringen er først og fremst å lede utviklingen av holdninger til endringen. Det er altså ikke det samme som kompetanseheving. Endringsledelse er tidkrevende og umulig å gjøre i tillegg til alle de andre oppgavene lederne hadde før endringen startet. I praksis blir mange endringsledere prosjektledere (se bildet). Eksempel: Det å informere om behovet for endring kan ta 30 minutter. Det å etablere en følelse av nødvendighet pågår gjennom hele endringsprosessen. Prosjektledelse og endringsledelse kan fremstå som like når vi snakker om det i et ledermøte. Men de er i virkeligheten to totalt forskjellige måte å lede på. Ledere som velger, eller aksepterer rammebetingelser som gjør det nødvendig å ta prosjektlederrollen, får massiv motstand og dårlige resultater.