Murphys lov er et spøkefullt uttrykk som innebærer at dersom noe kan gå galt, så kommer det også til å gjøre det. En vanlig formulering er: «Alt som kan gå galt, går galt», noen ganger med tilføyelsen «og på det verst tenkelige tidspunktet». Uttrykket tilskrives Edward A. Murphy, ingeniør og kaptein i det amerikanske flyvåpenet, som skal ha brukt det i 1949.
Når vi starter 2024, står mange bedrifter overfor utfordrende økonomiske tider. Stadig flere små og mellomstore bedrifter legger ned på grunn av økende kostnader ved å drive forretning. Store virksomheter restrukturerer og justerer strategien.
Og så kommer det store spørsmålet: Vil implementeringen av strategien gå som planlagt? Nei, selvsagt ikke. Det kommer til å gå galt opptil flere ganger. Selv den mest gjennomtenkte strategien vil kunne bli stoppet av flere mulige hindringer i implementeringsfasen.
Å sette riktig strategi er avgjørende. Men den virkelige testen er i gjennomføringen.
Tor Berntsen
De fleste organisasjoner står overfor interne hindringer for endring. Og siden vi startet iProsess i 1999 har vi erfart at de fleste bedrifter møter fire typer hindringer når de gjennomfører strategien. Når du gjenkjenner dem, kan du lage en plan for å takle dem – Gjerne sammen med oss.
Vi har identifisert fire viktige hindringer for gjennomføring av strategi:
Siden det har gått bra frem til nå, vil det fortsatt gå bra…
Det er en slags ødeleggende fornuft i denne tenkemåten «Det har jo gått bra frem til nå, så derfor er det ikke behov for å endre på noe!» I noen organisasjoner er det krevende å overbevise medarbeiderne om at reell endring er nødvendig? Men det gjelder ikke nødvendigvis bare medarbeiderne. Det er også mange ledere i viktige roller som vegrer seg for endring. Ikke fordi det er smart, men fordi det er usikkert eller ubehagelig.
Vi pleier å bruke ressursene på denne måten …
Alle organisasjoner har begrensede ressurser. Men de har ressurser. Problemet med å prioritere ressursbruk er at vi har en tendens til å bruke historien som målestokk for valgene vi tar og ikke potensialet i fremtiden. Hjernen vår er rett og slett skrudd sammen slik at vi bruker historisk innsats som målestokk for dagens valg. Det gir en følelse av mening – også når det ikke er reelt. Dersom de historiske valgene ikke tar oss inn i framtiden, skal det likevel mye til å gi slipp på innsatsen i fortiden. Det kan derfor være krevende å skille mellom faktabaserte avhengigheter og det som føles meningsfullt når man skal prioritere begrensede ressurser.
Jeg unngår å gjøre ting jeg ikke er god på…
De fleste mennesker er indre motivert. De ønsker å bruke sin kompetanse og sine evner til å prestere. Men det forutsetter at de klarer å se en sammenheng mellom situasjonen vi er i, sine evner og endringen. Hvis de ikke gjør det er det lett å føle seg inkompetent, og den følelsen vil de fleste gjøre alt for å unngå, både ledere og medarbeidere. Men ingen kommer til å si klart og tydelig i fra om at det er det som er årsaken. Dyktige ledere og medarbeidere er vant til å føle seg kompetente og handlekraftige og skyr følelsen av maktesløshet som pesten. De vil skylde på noe annet, hva som helst, for å få tilbake følelsen av å være kompetent, av ha å ha en viss grad av kontroll.
Det som er best for meg, er best for bedriften…
Er politiske kamper i organisasjonen uenighet om hva som er best for bedriften? Eller er det en kamp om hva som er best for personene som kjemper? Og hvordan vet du hva som er forskjellen? Dersom grunnlaget for kampen egentlig er emosjonell (hvis vi velger alternativ A så føler jeg meg viktig) og argumentasjonen er rasjonell (Jeg tror alternativ B vil føre til at vi taper penger), så er det ingen grenser for hvor lenge diskusjonene kan pågå og hvor kreative folk kan bli for å konstruere motargumenter. Vi mennesker er mer emosjonelle enn vi liker å innrømme. Det gjelder også ledere.
Vårt relevante lederprogram: Åpent lederprogram i Tillitsbasert ledelse
Ta kontakt på [email protected] for å snakke om hvordan vi kan hjelpe deg med å implementere strategien på rekordtid.