Hvilken lederstil kan forskningen dokumentere er mest effektiv for ledelse av kunnskapsarbeidere?

Forskning har vist at ledelse av kunnskapsarbeidere er med på å forklare hvorfor noen bedrifter gjør det bedre enn andre og er derfor viktig for bedrifters prestasjoner.

Alexander Madsen Sandvik,
institutt for strategi og ledelse
ved Norges Handelshøyskole

Arbeidslivet har endret seg til å bli mer kunnskaps- og informasjonsintensivt. Mange offentlige og private virksomheter har høyt utdannete arbeidstakere som trenger ledelse. Men hva slags ledelse? Kan ledere gjøre slik de pleier, eller krever kunnskapsarbeidere en spesiell form for ledelse? Alexander Madsen Sandvik, ved institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH) forsker på ledelse og motivasjon av kunnskapsarbeidere. Han bekrefter at ledelse av kunnskapsarbeidere er med på å forklare hvorfor noen bedrifter gjør det bedre enn andre og at valg av lederstil er derfor viktig for bedriftens resultater.

I de siste 50 årene har det pågått en debatt om ledelse av kunnskapsarbeid skiller seg fra tradisjonell ledelse, og om lederstil har betydning for kunnskapsarbeideres produktivitet. Utfordringene ved ledelse av kunnskapsarbeid løses ikke bare ved å øke antall kunnskapsarbeidere – det handler og om å lede kunnskapsarbeiderne slik at man kan bruke kunnskapen på en effektiv måte. Det viser seg nemlig at kunnskapsarbeid er med på å forklare hvorfor noen selskaper gjør det bedre enn andre (Davenport 2005). Mange mener også at finanskrisen skyldtes at vi ikke var gode nok på kunnskapsarbeid. Dette er så viktig at EU har lansert en egen strategi, Lisboa-strategien for hvordan EU kan bli bedre på kunnskapsarbeid. Målet er at EU skal bli den «mest konkurransedyktige og dynamiske kunnskapsbaserte økonomien i verden».

Alexander Madsen Sandvik skriver i sin artikkel “Ledelse av kunnskapsarbeid” at Drucker selv mener at å lede kunnskapsarbeid er den største ledelsesutfordringen i vårt århundre. Alexander Madsen Sandvik definerer kunnskapsarbeid som et sett med karakterika og egenskaper ved situasjonen der arbeideren anvender sin kunnskap. Tabellen nedenfor viser hvilke lederstiler som forskningen kan dokumentere er mest effektive ved ledelse av kunnskapsmedarbeidere:

 

Direkte ledelse

Direkte ledelse er koordinering og delegering av arbeidsoppgaver. Med andre ord at en leder gir instruks til sine medarbeidere og signaliserer en forventning om måloppnåelse (f. eks. Manz og Sims 1991). Direkte ledelse er relatert til posisjonsmakt og legitim makt (French og Raven 1959). Direkte ledelse bygger også på å skape struktur (inititating structure) fra Ohio ledelse studier (Stogdill 1974, Stogdill og Coons 1957) og oppgaveorientert atferd ved Michigan-studiene (Katz, Maccoby og Morse 1950).

Transaksjonsledelse

Transaksjonsledelse er beskrevet som en instrumentelt betinget transaksjon mellom leder og medarbeider (Bass 1985). Det er et bytteforhold der medarbeider belønnes for innsats etter prestasjon. Teorien om transaksjonsledelse er reflektert i tidligere forskning som for eksempel forventningsteori (Vroom 1964), rettferdighetsteori (Adams 1963) og forsterkningsteori (Skinner 1953). Basert på disse klassiske teoriene handler transaksjonsledelse om å skape og avklare belønningsformer for ønsket atferd, der belønningene blir oppfattet som rettferdige og attraktive.

Transformasjonsledelse

Teorien om transformasjonsledelse (Bass 1985, Bass og Riggio 2006) står ofte i kontrast til transaksjonsledelse. Teorien om transformasjonsledelse prøver å forklare hvordan ledere skaper og kommuniserer en visjon om en attraktiv fremtid, gjerne kommunisert på en karismatisk måte slik at det utløses følelsesmessige og emosjonelle responser som skaper et ønske om å oppfylle visjonen. Det teoretiske fundamentet for transaksjonsledelse bygger på Weber (1947) sin sosiale teori om karisma, Conger og Kanungo (1988, 1998) og House (1977) sine karismatiske ledelsesteorier samt Bass (1985) sin teori om transformasjonsledelse. Selv om disse perspektivene på ledelse har utviklet seg innenfor ulike retninger av ledelse, mener Conger (1999) at disse retningene i stor grad konvergerer, og at de derfor kan samles til et paradigme.

Superledelse

Teorien om myndiggjørende ledelse beskriver hvordan ledere kan legge til rette for selvledelse hos medarbeiderne, der medarbeidere selv kan ha innflytelse og lede seg selv mot bedriftens mål (Srivastava, Bartol og Locke 2006, Vecchio, Justin og Pearce 2010). Denne ledelsesformen har også vært kalt superledelse i populærlitteraturen (Manz og Sims 1991, 2001). Myndiggjørende ledelse er å skape et handlingsrom der medarbeidere kan arbeide og lede seg selv innenfor visse rammer definert av den myndiggjørende leder. Denne formen for ledelse har røtter i sosial kognitiv teori (Bandura 1986) og deltakende målsettingsteori (Erez og Arad 1986). Myndiggjørende ledelse har vist seg svært effektiv for kreativitet og innovasjon (Zhang og Bartol 2010) og ved fravær av leder (Manz og Sims 1987, Srivastava mfl. 2006). Denne formen for ledelse er mindre ovenfrastyrt ledelse enn de andre formene og overlater mer av selve ledelsesprosessen til individet selv.

Vår oppsummering

Superledelse – å hjelpe medarbeiderne til å lede seg selv, er i de fleste situasjoner den mest effektive formen for ledelse av kunnskapsmedarbeidere. Men den bør suppleres med transformasjonsledelse og direkte ledelse i situasjoner med korte tidsfrister og stor grad av kompleksitet.

Klikk her for å lære mer om vårt lederprogram om Superledelse – Framtidens lederstil

Klikk her for å se video fra vårt webinar om Framtidens lederstil

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Rull til toppen