Av Tor Berntsen, CEO iProsess
Selv om tradisjonelle selskaper har mye å lære av kulturene til selskaper som kun har en digital historie, så er det noen trekk ved kulturen i enkelte digitale selskap som gir grunn til bekymring. Amazon.com, for eksempel, er beundret fordi de evner å lanserer nye produkter raskt og effektiviserer driften kontinuerlig. Men begeistringen er ikke like stor når vi ser nærmere på deres kompromissløse forhold til utgivere, partnere og arbeidere. Uber blir respektert for sin evne til å innovere tjenester med smidighet. Men mange er forferdet over hvordan de har ignorert myndigheter og utnyttet sjåfører.
Det er mange tradisjonelle norske virksomheter som ønsker å lære av digitale organisasjoner. Men et selskap med lang historie og en skandinavisk forretningskultur kan ikke be tusenvis av ansatte om å jobbe 70 timer i uken og stimulere til innsats med aksjeopsjoner. De kan heller ikke si opp tusenvis av ansatte fordi deres kjernekompetanse begynner å eldes. Verdikjeden er ofte kompleks og det er ikke enkelt å kontinuerlig redesigne prosesser når man selger produkter og tjenester som ikke er digitale.
Men det vi kan gjøre er å sette i gang aktiviteter som utvikler kulturen slik at de ansatte bidrar til økt effektivitet og innovasjon, samtidig som vi viderefører den delen av historien som gjør oss stolte. Det er akkurat denne problemstillingen mange tradisjonelle virksomheter står ovenfor i dag:
Å digitalisere virksomheten betyr ikke at vi må glemme vår stolte historie!
Hvordan kan vi transformere vår kultur i jakten på større hastighet og innovasjon – og samtidig opprettholde effektiviteten og stabiliteten i våre tradisjonelle produksjons- og logistikkprosesser.
For mange tradisjonelle selskaper er kulturendring den største utfordringen med digital transformasjon. De ønsker å bli smidige og nyskapende, uten å fremmedgjøre sine ansatte eller ødelegge det beste fra eksisterende praksis? Og hva betyr det egentlig å ha en innovativ og smidig kultur?
Vi har de siste tre årene studert forskning på dette området og utviklet et rammeverk for veiledning av våre kunder i denne transformasjonen. Fundamentet er de fire kritiske verdiene i innovative og smidige kulturer: påvirkning, hastighet, åpenhet og selvstyre. Kulturutvikling innebærer å etablere innovativ og smidig praksis, styrt av disse verdiene slik at de former ansattes handlinger og skaper resultater. Vi har også tatt ned noen konkrete forslag til hvordan du kommer i gang.
I motsetning til mye av det som er skrevet på dette området, mener vi at det er fullt mulig å utvikle innovativ og smidig kulturer i tradisjonelle virksomheter uten å ofre integritet, stabilitet, ansattes moral eller selskapets tradisjoner. Og det er ikke bare tradisjonelle selskaper som kan dra fordel av denne metodikken. Innsikten gjelder også startups som prøver å bli modne og mer langsiktige i sin måte å drive virksomheten på.
Hvordan vil verdiene fra innovativ og smidig kultur bli oppfattet?
Kultur er “det som skjer når sjefen forlater rommet” eller “måten vi gjør ting på her” Kultur er et sett med verdier og normer som guider menneskelige interaksjoner. Det gode med kultur er at det gir sammenheng og kontinuitet. Det dårlige med kultur er at den kan forankre et selskap i tidligere praksis som ikke lenger er forenlig med en verden i endring.
Kultur er vanskeligere å endre enn strategi, fordi mye av den er ubevisst. Dessuten trenger ledere å forstå et selskaps rådende kultur før de prøver å modernisere den. Hvis de plutselig pålegger folk å gjøre ting som er i strid med viktige verdier, kan rasjonelle diskusjoner raskt utvikle seg til moralske kamper. Det er stor forskjell på de offisielle verdiene som bedriften jobber med for å forsterke strategien og de verdiene som de ansatte lever etter hver dag, og som kanskje var selve grunnlaget for at de valgte akkurat denne arbeidsplassen.
Jeg sier av og til litt humoristisk at “du kan kaste en lærer i veggen og kun få en mild protest, men kødder du med sommerferien går de øyeblikkelig ut i streik!” Hvorfor det? Jo, fordi lærere elsker verdiene selvstyre og fleksibilitet, spesielt i livsfasen når de selv har små barn. Disse verdiene var en viktig del av begrunnelsen for å velge yrket. Og hvis de fjernes er det mange som tenker at de like godt kan gjøre noe helt annet. Det er ikke sikkert at selvstyre og fleksibilitet er en del av skolens offisielle verdigrunnlag, men det er likevel viktig verdier for de som jobber der. Alle virksomheter har slike u-uttalte verdier, og det er viktig at tradisjonelle ledere forstår nøyaktig hvordan den eksisterende kulturen vil reagere på en endring mot en mer digital kultur
Ryggmargen i en innovativ og smidig kultur
Vi har studert ledelseslitteratur om kultur, undersøkt historier om digitale selskapers kulturer og snakket med ledere i vårt nettverk for å identifisere et lite sett med selvstendige verdier og praksis for innovativ og smidig kultur. Deretter har vi studert en undersøkelse med 500 digitale og tradisjonelle selskaper. Resultatet er fire verdier som kjennetegner digital kultur: påvirkning, hastighet, åpenhet og selvstyre.
Den enorme skalerbarheten til digitale løsninger gjør at innovative og smidige ledere vanligvis fokuserer på å maksimere påvirkningskraften til produktet, under forutsetning av at profitt vil følge. De tre andre verdiene støtter oppdraget. Hastighet hjelper selskapene med å ligge foran konkurrentene og følge med på raskt endrede kundebehov. Åpenhet oppfordrer ansatte til å utfordre status quo og samarbeide med alle som kan hjelpe dem med å oppnå sine mål raskt. Selvstyre gir folk frihet til å gjøre det som er riktig for selskapet og dets kunder, uten å vente på formell godkjenning i hver eneste sving. Til sammen utgjør disse verdiene ryggmargen i en innovativ og smidig kultur med engasjerte og fokuserte ansatte som føler et personlig ansvar for å gjøre selskapet bedre. (Noen vil også bidra til at verden blir et bedre sted).
innovative og smidige kulturer trenger også ledelse
Verdiene til høyt presterende digitale selskaper er fundamentet for deres viktigste praksis: rask eksperimentering, selvorganisering, datadrevet beslutningstaking og en besettelse av kunder og resultater.
Stor grad av selvstyre innebærer at medarbeidere har handlingsrom til å fokusere på oppgaver som de mener betyr mest for kundene. De kan eksperimentere raskt uten frykt for å mislykkes, og det øker sjansene for å skape eksepsjonelle resultater. Men hvorfor blir ikke vellykkede digitale selskaper til en uhåndterlige samling solo-artister som strekker seg mot stjernene? Jo ved å verdsette åpenhet og strebe etter høye mål oppfordrer disse selskapene folk til å oppsøke relevant data og kompetanse, uansett hvor de bor. For å oppnå hastighet og påvirkning organiserer medarbeiderne seg raskt for å gjennomføre eksperimenter og nå sine mål, uten å bekymre seg for en samarbeidspartners tittel, funksjon eller organisasjonsrelaterte forhold. Dessuten fører åpenhet til motargumenter og kritiske perspektiver slik at enkeltpersoner og team får bedre informasjon og produserer mer effektive løsninger. Fokus på data og resultater gjør at medarbeiderne tar ansvar for å strebe etter etter kundefokuserte, skalerbare resultater. Dette systemet kan være bemerkelsesverdig effektivt når ledelsen klarer å legge forholdene til rette.
Tradisjonelle selskaper har en tendens til å dele sine digitale kollegers fokus på kunder og resultater. Men de skiller seg fra digitale selskaper kulturelt ved å minimere problemer gjennom strenge regler og ved å forlange at medarbeiderne har integritet og jobber for å skape stabilitet. Selv om noen digitalt innfødte håner denne kombinasjonen som stivbent og byråkratisk, trenger ikke alle tradisjonelle fremgangsmåter bli eliminert i jakten på en mer innovativ og smidig kultur. Faktisk blir det tydeligere hver dag at stabilitet og integritet er kvaliteter som verdsettes.
Amazon, Google og HubSpot blir ofte omtalt som arbeidsplasser med stort arbeidspress og høye krav, hvor bare de sterkeste overlever. Men den tilnærmingen har ført til dårlig presse og høy utskiftning blant visse grupper ansatte. Selskapene har nå begynt å eksperimentere med mer fleksibilitet, bedre kjønnsbalanse og en mer inkluderende tone. Google har innsett at stabilitet for de ansatte bidrar til selskapets stabilitet.
Når det gjelder integritet har en serie overskrifter de siste årene gjort det klart at noen digitale selskaper må bli mer prinsipielle. Facebook har blitt mye kritisert for hvordan de håndterer personvern av brukerdata og informert samtykke. Hos Uber førte svak politisk håndhevelse av trakassering til en offentlig skandale og til syvende og sist avgang for administrerende direktør.
Selvstyre, eksperimentering og selvorganisering kan skape fantastisk innovasjon, men uten god ledelse kan det også gi svært negative effekter.
Dyrke en innovativ og smidig kultur
Utfordringen blir da å utvikle kultur for å fremme innovasjon, uten å ofre integritet og stabilitet. Det er et verdig mål. Faktisk viser våre studier på 500 digitale og tradisjonelle selskaper at det å strebe etter integritet og stabilitet i et selskaps kultur ikke skader selvrapporterte tiltak for innovasjon, lønnsomhet og kundetilfredshet. Det er gode nyheter for tradisjonelle selskaper, modne digitale selskaper og millenniums generasjonen som nå bryr seg like mye om voksende familier og lokalsamfunn som for voksende virksomheter. I stedet for å skrinlegge all tidligere praksis, bør tradisjonelle selskaper prøve å skape en innovativ og smidig kultur som inkluderer det beste fra deres egen historie. Vi vil trekker frem tre prinsipper som bidrar til dette:
Trykk gassen i bånn! Den største fordelen med digitale selskaper er hastigheten de skaper og tester innovasjoner med. Tradisjonelle virksomheter må prøve å dyrke arbeidsvaner med rask eksperimentering, selvorganisering og datadrevet beslutningstaking. Denne praksisen kan føles fremmed for selskaper hvis strukturer, verdier og styringsregler var designet for forsiktig stabilitet. Likevel viser våre studier at rask eksperimentering og selvorganisering gir svært positive utslag for selvrapportert ytelse, inkludert vekst og innovasjon.
Fortsett med å bruke sikkerhetsbeltet! Dine kunder, ansatte, myndigheter og aksjonærer setter stor pris på egenskapene integritet og stabilitet og praksisene som støtter dem. Som vi bemerket ovenfor, rapporterer selskaper som ivaretar integritet og stabilitet resultater som verken er bedre eller dårligere enn for selskaper som ikke gjør det. Likevel har de negative resultatene av å utelate denne praksis blitt tydelig i mange rene digitale selskaper. Og det er grunnen til at mange vellykkede digitale virksomheter etterhvert som de modnes har begynt å forbedre sin integritet og stabilitetspraksis.
Kjør på nye veier! Hastigheten og sammenkoblingen i den digitale verden krever en ny orientering til kunder, resultater og regler. Å spørre kundene om deres behov må suppleres med å forutse kundens ønsker og proaktivt eksperimentere for å begeistre kunden. Sjeldne og ugjennomsiktige resultatevalueringer må erstattes eller suppleres av kontinuerlig oppmerksomhet på transparente mål og resultatmålinger. Der det er mulig, må strenge regler og kontroller vike for bredere retningslinjer og åpen overvåking. Ansatte som bruker regler for å forhindre endring, må instrueres til å være mer fleksible. For eksempel krever Google at ansatte følger tekniske standarder og datastandarder, men oppfordrer til innovasjon som bygger på disse retningslinjene. Mål og sentrale resultater på firma-, team- og individnivåer bør være synlig sør alle. Slik åpenhet oppmuntrer til høyere ytelse og bedre samarbeid.
Slik kan du starte
Mange selskaper over hele verden utvikler sin variant av innovativ og smidig kultur. Selv om det aldri er lett å endre kultur, har vi identifisert følgende trinn for å hjelpe deg med å begynne en kulturell transformasjon.
Lag en visjon om radikal påvirkning. Digitale oppstartsbedrifter har ofte ambisiøse visjoner som motiverer dem til å jobbe hardt og innovere. For å starte din kulturforvandling anbefaler vi å lage en visjon som er større enn virksomheten din. Her er et eksempel: Nike prøver ikke bare å selge sko; de vil være en del av kundenes liv. De ønsker å være en del av samtalen rundt hvilken som helst sport, når som helst, i hvilken som helst kanal. Nike kan selge sko. Men ved å promotere en rikere samtale rundt sport, kommer Nike nærmere sportsfans – kundene – ved å få dem til å føle at de er en del av et fellesskap.
Synliggjør etterlevelse av de nye verdiene. Som leder må du være en frontfigur for den endringen du ønsker fra selskapet ditt. Snakk om de nye verdiene høyt og ofte. Samle inn bedriftshistorier som identifiserer og forsterker disse verdiene. Delta i åpne samtaler slik at ansatte tør uttrykke håp, tvil og frykt for hva som kan gå tapt, og slik at ubevisste forestillinger kan komme frem i diskusjonen.
Du må være en rollemodell. Fremhev eksplisitt de argumentene som trenger støtte fra data. I møter der ledere tar beslutninger basert på erfaring eller intuisjon, kan du spørre hvilke eksperimenter de vil gjøre for å teste deres oppfatning. Ta viktige beslutninger basert på et mangfold av perspektiver, inkludert kunder eller partnere. Når du vurderer en større endring bør du utføre synlige piloter og eksperimenter før du gjennomfører en omfattende utrulling. Vær tydelig når det gjelder å belønne mennesker som jobber i samsvar med verdiene og oppmuntre til atferdsendring hos dem som ikke gjør det. Én eller to høyprofilerte historier kan bidra til mange gode samtaler i hele selskapet.
Start der du får mest effekt. Ikke alle enheter i selskapet trenger en innovativ og smidig kultur. Endring kan være viktigere i dynamiske miljøer som salg, markedsføring eller produktutvikling, enn for mer stabile områder som økonomi. Start i enheten eller regionen som gir mest mening. Selv om du mener at du trenger å revitalisere kulturen i hele virksomheten kan det være lurt å sette fokus på noen få enheter for å lære hva som fungerer best. Fokuser på raske gevinster i starten som grunnlag for bredere satsning senere.
Vurder å opprette en egen enhet som trygt kan eksperimentere med den nye arbeidsformen, mens du modner holdningene i resten av organisasjonen. Å se en ny kultur fungere kan redusere motstand og gjøre noen motargumenter ugyldige.
Gi folk tydelige forventninger. Selv om mange ønsker å innovere, opplever de ofte at de ikke har tid til å gjøre det. Googles forventning om at 20% av arbeidstiden skal brukes til innovasjon gjør det enklere for medarbeidere å prioritere. I praksis viser det seg at slike retningslinjer ikke reduserer produktiv tid med 20%, men fører til at mange velger å innovere på toppen av en full arbeidsuke. Det er mange måter å inspirere til innovasjon på som har en enorm kumulativ effekt: Innovasjonskonkurranser, hackathons og offentlig anerkjennelse bidrar til å forankre ideen om at innovasjon skal være en del av hverdagen og ikke unntaket.
Gi de riktige verktøyene. Det er krevende å ta datadrevne beslutninger uten gode data. Det er også krevende å jobbe med mennesker over hele verden uten verktøyene som gjør samarbeid enkelt. Dine medarbeidere trenger effektive verktøy for å laste ned data trygt, samarbeide på tvers av lokasjoner og tidssoner, undersøke kundens reise i detalj eller overvåke en produksjonsprosess i sanntid. Gjør disse verktøyene til en naturlig del av det daglige arbeidet. Ikke be dine medarbeidere om å delta i det 21. århundres praksis ved å bruke verktøy fra det 20. århundre.
Vær transparent om mål og prestasjoner. Er selskapet ditt like gjennomsiktig som ditt favoritt digitale selskap? Er det like vellykket? Svaret på det første spørsmålet preger ofte svaret på det andre.
I mange organisasjoner er operativ enhet mer oversiktlig enn andre divisjoner. Åpenhet rundt produksjon, kvalitet og sikkerhet hjelper de som produserer til å samarbeide om å løse problemer og øke produktiviteten. Å vise sanntidsytelse i IT-drift øker oppetid og ansattes engasjement. I salg hjelper gjennomsiktighet rundt individuelle prestasjoner og teamytelse hver selger med å identifisere hva hun og hennes kolleger gjør for å oppfylle enhetens mål.
Gjennomsiktighet kan øke produktiviteten, hjelpe teamene til å lede seg selv og bygge større forståelse og tillit på tvers av enhetene. Likevel kan det skremme ansatte hvis de føler at de er under konstant overvåking. Du kan begynne å overvinne denne motstanden ved å definere KPI-er som virkelig er meningsfulle og ved å kun bruke dataene til formål som er avtalt på forhånd. På lang sikt er ekte åpenhet bare mulig med en vedvarende personlig innsats av selskapets toppledere som understreker verdien av personlige prestasjoner og innovasjon, samtidig som man jobber kontinuerlig med å styrke tilliten i selskapet.
Ingen snarveier
Det viktigste ordet i digital transformasjon er ikke digital, men transformasjon. Å starte teknologiprosjekter er bare utgangspunktet. Det endelige målet er å gå fra å bygge systemer og prosesser til å bygge en kultur der innovasjon er normen og hvor ansatte hele tiden søker læring og vekst, og får mest mulig utbytte av de nye teknologiene og teknikkene.
Den rette kulturen for den digitale tidsalderen samsvarer med hastigheten og den innovative naturen til rene digitale selskaper, samtidig som du unngår den ukulturen som råder hos noen av dem. Det fremmer rask eksperimentering med produkter og forretningsmodeller, samtidig som den ivaretar de verdiene som gjør at de ansatte trives.
Kultur er et topplederansvar, men det er ingen snarveier. Folk som kommer med enkle metoder for å bygge kultur, vet ikke hva de snakker om. Kultur består av et gjensidig forsterkende sett med verdier og praksis, bare noen av dem er bevisste. Kulturutvikling tar tid og krever vedvarende oppmerksomhet. Det krever kontinuerlig justering for å sikre at verdier og praksis forblir på linje selv når selskapets konkurransekrav endres. Det krever kontinuerlig resultatstyring på alle nivåer. Og det krever forpliktelse fra alle i hele selskapet til å etterleve verdiene i den kulturen du ønsker å skape.
Å utvikle en innovativ og smidig kultur betyr ikke å fjerne alt som er bra med kulturen i en tradisjonell organisasjon. I stedet handler det om å kommunisere de ønskede verdiene og deretter introdusere noen nye fremgangsmåter mens man nedtoner andre. Du kan utvikle styrkene til digital kultur uten å ofre integritet og stabilitet. Digitale selskaper er raske, men de har sjelden størrelsen og kraften til tradisjonelle selskaper. Å kombinere et tradisjonelt selskaps gjennomslagskraft og kompetanse med en innovativ og smidig kultur kan være en oppskrift på suksess for å konkurrere med raske digitale aktører i enhver bransje.
Klikk her for å se våre online lederprogram som bygger digital kultur
Ta kontakt med Tor Berntsen, CEO iProsess på [email protected] for å avtale et møte om hvordan vi kan hjelpe deg med å utvikle en innovativ kultur.