Hvorfor vil resultatorienterte ledere mislykkes?

Hvorfor vil resultatorienterte ledere mislykkes?

Jeg er ofte rådgiver for toppledere som ønsker å utvikle sine kolleger. I dette arbeidet er det mange ledere som bruker mer fokus på resultater som et viktig virkemiddel, gjerne i kombinasjon med krav om at de samtidig skal være fleksible. Jeg møter denne holdningen så ofte at jeg tror det ikke bare handler om personlige preferanser, men også kulturelle. Etter et raskt søk på Finn.no fant jeg flere stilling ledig annonser for ledere med beskrivelser som ligner på denne: 

Vi søker etter en resultatorientert leder som trives med mange «baller i luften» 

Utdrag fra stilling ledig annonse på Finn.no 2022

Denne setningen forteller meg to ting: 

  1. Personen de leter etter tror at fokus på resultater er en “magic bullet” som bidrar til økt produktivitet. 
  2. Personen de leter etter må være like dårlig til å prioritere som alle de andre som jobber der og derfor må de like litt kaos i hverdagen. 

Hva er arkitekter opptatt av?

En resultatorientert leder i et arkitektfirma er opptatt av hvor mange bygg arkitektene har tegnet og vil gjerne telle dem, måle dem og kategorisere dem, slik at lederen kan vise frem noen grafer og på den måten øke produksjonen ved å fokusere på resultatet. Men er det slik at en arkitekt produserer mer hvis lederen fokuserer på resultatet?

Jeg er ingen ekspert på arkitekter, men jeg blir ikke overrasket om de er opptatt av det de tegner, altså resultater. Og de vil trolig ha arbeidsro og handlingsrom til å gjøre arbeidet sitt, uten for mange forstyrrelser og vanskelig valg. En resultatorientert leder tilfører ikke noe nytt. Og da vil i så fall et forsterket fokus på resultater heller ikke ha effekt.

Arkitekter er opptatt av arkitektur, altså resultater.

Men alle er jo ikke arkitekter

Det stemmer. Men alle lever i et individualistisk samfunn hvor vi forventer en viss grad av autonomi og alle yrker er i ferd med å bli spesialisert – som gjør at de trenger omtrent samme type ledelse som arkitekter. Litt forenklet så kan man si at kvaliteten på leveransene ligger i den menneskelige prestasjonen, mens produktiviteten ligger i automatisering eller en eller annen form for verktøy. Differensieringen, det som gjør oss spesielle, ligger også ofte i de menneskelige prestasjonene. Alle arkitekter bruker omtrent det samme utstyret; Men noen er mer inspirerende å samarbeide med enn andre og noen lager unike bygg = prestasjoner. 

Selv om alt er viktig, så er ikke alt like viktig

Beskrivelsen «mange baller i luften» indikerer at verden er uforutsigbar og at alle, men ledere spesielt, må være fleksible og tilpasse seg stadig nye rammebetingelser. Noen påstår at de har sluttet å lage langsiktige strategier og i stedet opererer med en retning som stadig justeres. La meg ta et eksempel:

Arkitektbyrået AS ønsker å skape unike bygg samtidig som de er best på bærekraft og miljø. Men de må ofte velge: a) unike bygg eller b) bærekraft og miljø. Og siden de ikke har en langsiktig plan med tydelige prioriteringer blir det opp til de ansatte å foreta dette valget. Da blir det ofte personlig status og økonomi som avgjør. Og det fører til at omdømmet til selskapet blir fragmentert. Og når ingen vet hva som er viktigst og så blir hverdagen ofte litt kaotisk, spesielt for lederen. Men det gjør ikke noe fordi hun er fleksibel og trives med “mange baller i luften.” 

All spesialister må beherske selvledelse for å prestere på topp nivå

Når verden er omskiftelig, så er jeg enig i at vi må tilpasse oss. Men jeg er uenig i at vi må tilpasse oss hele tiden. Tvert i mot. Vi må gjøre en analyse og foreta noen valg. De valgene må gjennomføres i en omskiftelig verden for å få full effekt. Hvis vi regelmessig endrer valgene våre skaper vi en organisasjonskultur som ikke klarer å prioritere.

Arkitektfirma AS bør bestemme seg for hva som er viktigst bærekraft og miljø eller unike bygg. Og for å bli best bør de designe læringsprosesser som gjør at erfaringene fra det ene prosjektet blir brukt i det neste, slik at utviklingen ikke bare blir individuell, men også kollektiv.

Jeg tenker slik: Jo mer omskiftelig verden er – jo viktigere er det å kunne prioritere. Og jeg vil gjerne føye til “langsiktig.” For det å bestemme seg for en ting i dag og ombestemme seg i morgen er lett. Det kan alle gjøre. Men å analysere situasjonen og foreta et langsiktig valg og gjennomføre det i en omskiftelig verden. Det er vanskelig. Det er vanskelig fordi verden er kompleks. Det er vanskelig fordi folk vil være uenige. Det er vanskelig fordi det er lett å tvile. Det er vanskelig fordi det noen ganger er riktig å tvile. Det er vanskelig fordi det noen ganger er riktig å gjøre en helomvending. Men det er like fullt nødvendig. Og når du har en hverdag med “mange baller i luften” så vet du at den jobben ikke er gjort.

De beste lederne har god tid

Jeg mener fokuset på resultater og fleksibilitet er overvurdert og symboliserer en form for avmakt – verden er kompleks og endringstempo er så høyt at vi reagerer med å løpe etter endringene og prøver, litt desperat, å følge med så godt vi kan. Min erfaring er at de beste lederne tenker helt annerledes; De har god tid til refleksjon og masse “luft” i kalenderen.

De beste lederne har god tid til refleksjon

Men jeg har ennå til gode å se en stilling ledig annonse for ledere med denne setningen: 

Vi søker etter en prestasjonsorientert leder som jobber fokusert med de viktigste oppgavene. 

Forslag til tekst i stillig ledig annonse på Finn.no

Spesialistsamfunnet er kommet for å bli. De som ikke er spesialister i 2022 blir det i 2023, hvis ikke, blir de trolig utkonkurrert av noen som ble spesialister i 2022. Og alt kan spesialiseres: kundebehandling, service, innovasjonsprosesser, operative oppgaver, mekaniske oppgaver, kreative oppgaver, ledelse og mye mye mer. 

De fleste vi ha mer autonomi og fleksibilitet. Og det forutsetter at både ledere og medarbeidere behersker selvledelse og at ledere kan lede medarbeidere som leder seg selv (superledelse/myndiggjørende ledelse). 

Er det å delegere det samme som å gi autonomi?

Nei. Delegering er en mild form for instruksjon innen transaksjonsledelse. Autonomi handler om å gi handlingsrom og å lære å lede seg selv. Det er en helt annen lederfilosofi hvor selvledelse og kollektiv læring er viktige elementer.

Ledere som stresser ned og slår av autopiloten tar bedre valg

Hva skal til for å lykkes som leder i dag?

En leder som kan mer om arkitektur enn medarbeiderne er enten feilplassert eller så har hun feil utdannelse. For i dag er det ikke lederens rolle å instruere medarbeidere i hvordan jobben skal utføres. Jeg mener at dagens ledere må være dyktige til å prioritere på både kort og lang sikt, – og ha fokus på prestasjonene som skaper resultatene. Og det er mye vanskeligere enn å måle resultater og trives med litt kaos. 

Det enkleste du kan gjøre for å utvikle deg er å ta vårt online lederprogram i selvledelse – gjerne sammen med dine medarbeidere. Hvis du er litt mer ambisiøs kan du samarbeide med en av våre prestasjons-coacher som er eksperter på å utvikle ditt potensial som leder. Hvis du leder en større enhet anbefaler jeg at vi hjelper deg med å utvikle ledergruppen eller skreddersyr et lederprogram som også bidrar til å implementerer strategien. Mulighetene er mange. Ta kontakt på [email protected] så kan vi sammen vurdere hva som er den beste fremgangsmåten. 

Tor Berntsen er CEO i iProsess og en av våre 6 prestasjons-coacher

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.

Rull til toppen