iProsess Innovation Tour
For noen måneder siden hadde jeg en samtale med en leder som startet sin lederkarriere i Telenor. Hun fortalte at selv 10 år etter at Televerket ble til Telenor, var det fortsatt rester fra den gamle kulturen fra Televerket i organisasjonen. Det er nå 15 år siden og behovet for å tilpasse seg endringer i samfunnet har økt betraktelig siden den gang. Innovasjon og eksponensiell utvikling er de nye buzzordene og jeg lurer på om vi fortsatt sliter med de samme spøkelsene som klamret seg fast i Telenorkulturen. Er for eksempel jernbanereformen innført fordi NSB ikke klarte å utvikle kulturen innenfra? Ble Vipps utviklet på utsiden av DNB fordi kulturen “spiser innovasjon til frokost?” Når DNB likevel er høyt på lister over innovative bedrifter. Er det fordi kulturen er innovativ? Eller er det fordi en liten gruppe smartinger har laget et nytt produkt eller tjeneste?
Konkurransen er blitt global og jeg trenger flere perspektiver på dette med innovasjon og kultur for å bidra til at iProsess sine kunder vinner konkurransen.
I 2016 holdt jeg foredrag om fremtidens lederstil i Dubai og knyttet i den forbindelse kontakt med noen ledere i International Diplomat Business Club som ga meg en åpen invitasjon til å komme på besøk dersom jeg var på reise. Etter tre år med videomøter og besøk av utenlandske ledere til Norge, ble ideen om iProsess Innovation Tour skapt. Nå skulle vi lære av andre.
INNOVASJON
Jeg får av og til inntrykk av at innovasjon er som tenårings-sex:
- Alle snakker om det
- Det er egentlig ingen som vet hvordan man gjør det
- Alle tror alle andre gjør det, så alle sier at de gjør det
Det er en utbredt oppfatning at innovasjon er forbeholdt en liten gruppe smartinger som jobber i et lukket rom, gjerne etter SPRINT-metodikken. Men det er nettopp denne Petter Smart- holdningen vi er uenige i. Vi tror at alle mennesker kan være innovative dersom de får de rette rammebetingelsene. Frem til i dag er det en påstand som det har vært vanskelig å bevise fordi man ikke har klart å administrere en idemyldringsprosess med mer enn 10-20 mennesker samtidig. Metoden frem til nå har vært gule lapper, gråpapir på veggen, flippover og e post. Denne metoden er nå avlegs.
SOFTWARE
Det finnes nå softwarebaserte ide-administrasjons verktøy med kunstig intelligens (maskinlæring) og gamification-funksjoner som gjør at vi kan involvere tusenvis av mennesker i idemyldringen og designe innovasjonsprosesser som involverer og engasjere alle. Jeg drar til London for å etablere en avtale med Wazoku som har utviklet et av de mest anerkjente verktøyene på markedet.
INNOVASJONSPROSESSER
I London treffer jeg Schønning Eysteroy, en ung dyktig fyr fra Færøyene. Vi starter samtalen på engelsk, men skifter fort til norsk, siden han snakker noe de kaller gatedansk som er lett å forstå. Han viser meg verktøyet Idea Spotlight og forklarer hvordan det kan brukes for å skreddersy innovasjonsprosesser. Prosessen starter med å fange ideer som skal evalueres, utvikles og kvalitetssikres slik at noen ideer kan bli til prosjekter.
IDEFASEN
Mens vi jobber sammen blir jeg oppmerksom på hvor lite næringslivet har fokusert på idefasen. Det meste har handlet om gjennomføring; drift, prosjekter og endringer. Den kreative idefasen, hvor alt handler om å se muligheter har ikke fått den oppmerksomheten og anerkjennelsen den fortjener – inntil nå! I dag er nyskaping like viktig som effektiv drift. I noen tilfeller er det en forutsetning for å være med i konkurransen.
Wazoku sin plattform bygger på solid forsking som bekrefter at gode ideer er et resultat av et mylder av ideer hvor noen er helt ubrukelige og andre er geniale. Idemyldring er noe helt annet enn problemløsning. Det er ikke nok å sette noen få eksperter i et rom og be de finne på noe smart. Man må skape rammebetingelser hvor man kan leke med ideer, hvor det ikke er teit å si noe uvanlig, hvor en ide kan “føde” en ny ide, og hvor det ikke er nødvendig å begrense hverandre. Dette er en sterk kontrast til fokus på effektiv drift som preger hverdagen i de fleste virksomheter.
Jeg ser for meg at, dersom vi involverer mange ansatte i innovasjonsarbeidet over lengre tid, vil vi ikke bare få frem bedre ideer, vi vil også bidra til å utvikle en fremtidsrettet bedriftskultur. Et spørsmål jeg stiller meg er: Dersom Telenor hadde brukt Idea Spotlight i 1995, hvor lang tid ville de brukt på å fjerne spøkelsene fra Televerket?
Schønning og jeg bestemmer oss for at iProsess sin innovasjonsmetode skal ha en standard på 6 trinn.
Trinn 1: Idégenerering og idefangst
Alle har ideer, men de gir bare verdi til organisasjonen hvis alle vet hvor og hvordan man skal dele dem. På dette trinnet blir det viktig å forankre i hele organisasjonen at at Idea Spotlight er plattformen hvor dette skjer. Vi lager en kort beskrivelse av konkurransesituasjonen, oppretter idérom og beskriver strategiske utfordringer. Deretter oppmuntrer vi til idemyldring rundt problemstillinger som ledergruppen har avsatt ressurser til.
Trinn 2: Samarbeid
I dette trinnet blir alle oppfordret til å dele ideer og kommentere på andre sine ideer. For å forsterke prosessen tilfører vi en liten dose kunstig intelligens som fordeler de rette ideene til rett tid til de rette menneskene. Hensikten er å bryte ned siloene og oppmuntre til at de rette folka samarbeider.
Trinn 3: Evaluering
Vellykket idehåndtering krever effektiv evaluering av ideer for å sikre at vi fokuserer på de ideene som faktisk løser problemet eller skaper framtiden. Her bruker vi flere verktøy:
- Kollegavurdering for raskt å begrense listen over ideer til et mer håndterbart antall.
- Kickstarter som oppmuntrer og hjelper idéskapere til å skape interesse og støtte for ideene sine.
- Balansert målkort som sikrer at fageksperter bruker de kriteriene som er viktigst for organisasjonen.
- Parvis stemmegivning som lar deg sammenligne ideer mot hverandre.
Trinn 4: Utvikling
Idégenerering er best når Idéskapere raskt og enkelt kan sende inn ideer, uten å kreve omfattende detaljer. Med de beste ideene må utvikles over tid, slik at vi bruker mest oppmerksomhet på de ideene som mest sannsynlig vil motta støtte fra ledelsen til å starte et prosjekt. Derfor legger vi til et trinn hvor vi engasjerer alle i å utvikle de ideene vi tror mest på.
Trinn 5: Statistikk og rapportering
Vi oppretter en porteføljevisning som gjør det lettere å forstå idépipelinjen. Den viser hvor mange ideer vi har samlet og hvilke ideer som er fanget, valgt og avvist. Her er det mulig å opprette avanserte dashbord med beregninger for KPI`er, ROI og ROE (Return on engagement).
Trinn 6: Belønning og anerkjennelse
Et innovasjonsprogram er ikke komplett uten regelmessig anerkjennelse og feiring av enkeltpersoner og ideer. Så på dette trinnet legger vi inn rikelig med gamification og rangeringer med pling-plong-faktorer for å oppmuntre til ønsket atferd og gjøre det enkelt å dele historier for å hylle mennesker og ideer.
Vi minner om at et verktøy kan strukturere menneskelige prosesser, men ikke erstatte dem. Vi må fortsatt mobilisere menneskene i organisasjonen ved å holde workshops, invitere spesialistgrupper til å vurdere forslag og ledergrupper til å ta beslutninger. Vi tok derfor en tur over atlanteren for å jobbe med noen som har utmerket seg innen innovasjon og kulturutvikling.
IDIOTER GÅR KONKURS
I Florida møtte vi flere virksomheter som jobber med å utvikle innovative bedriftskulturer. Jeg antar at Amerikas kultur, som fremmer entreprenørskap og risikotaking, er en av de viktigste ingrediensene som gjør at de er blant de mest innovative nasjonene. USA er i 2019 på 3 plass, mens Norge er på 19 plass. Noen spurte meg om hvorfor Norge havnet på 19 plass mens Sverige er på 2 plass? Jeg må innrømme at jeg synes det var vanskelig å forklare. Det ble litt for lett å dra “olje-kortet” så jeg bestemte meg for at dette skulle jeg bidra til å endre på og bytter tema ved å spørre om hva som utgjør den “hemmelige sausen” av innovasjon i Amerikansk kultur? Svarene jeg får er: tilgivelse for fiasko, toleranse for risiko og en appetitt på tilsynelatende ut-av-boksen-ideer. Flere bekrefter ordtaket “at hvis du ikke har mislyktes minst en eller to ganger, har du ikke prøvd hardt nok.” Hvordan det er med disse holdningene i Sverige, vet jeg ikke. Men i Norge er du fortsatt en idiot, hvis du har gått konkurs. Og har du gjort de flere ganger, blir du ikke tatt seriøst før du kan dokumentere suksess. Da vi vil kanskje i ettertid nikke anerkjennende til at fiaskoene var nødvendige elementer i en læringsprosess, men ikke før. Kanskje Svenskene tenker annerledes?
FRAMTIDENS UNIVERSITET
I dag er de fleste høyskoler og universitet online på en eller annen måte. Men vanlig praksis har vært litt som å sette “strøm på papir.” De filmer forelesninger, legger ut oppgaver og samler inn svar – online. Men hva om du ikke har noen tradisjoner å videreføre, ingen professorer å ta hensyn til. Hva slags online-undervisning kan du lage da?
VIRTUELLE GRUPPER
På Tampa InnovationHub jobber de med å utvikle et online utdanningstilbud for studenter med dårlig økonomi. Konseptet var uten forelesninger og sterkt preget av kolokviegrupper som møttes online og reflekterte over relevante problemstillinger etter en fast struktur. Jeg stilte spørsmål om de hadde erfaring som tilsa at virtuelle grupper var mindre effektive enn virkelige grupper? Svaret de ga var: Vår generelle erfaring er at virtuelle grupper er mer effektive enn virkelige grupper fordi online-situasjonen gjør at det er få sosiale avsporinger som trekker oppmerksomheten fra det faglige innholdet og det didaktiske opplegget. Men det forutsetter at de følger en fast struktur på møtene. Tilhørigheten til et studiemiljø og alt det medfører blir selvfølgelig helt annerledes.
IDENTITET
Når vi som jobber i iProsess tenker kultur, er det bedriftskultur vi mener. Men i Tampa er perspektivet større. De ønsker at den kulturelle identiteten til Tampa by skal handle om innovasjon. Derfor gir de regelmessig ut bøker med historier om innovative innbyggere. I Tampa er innovasjon hverdagskost – det ser i hvert fall slik ut når jeg leser om vanlige mennesker som gjøre uvanlige ting.
BESTE PRAKSIS
Helseteknologi er en hurtigvoksende bransje som tar sikte på å bruke teknologi for å gi pasienter raskere, billigere og mer tilgjengelig pleie; generelt utenfor en klinisk setting. Jeg møtte Steve fra NES Health, en visjonære leder med dyp spisskompetanse som gjorde det klart at fremtiden ville bli helt annerledes enn fortiden når det gjelder vår måte å tenke på innen helsesektoren. Steve forteller at det er mye innovasjon i helsevesenet og at det vi trenger nå er en metode for å dele eksempler på beste praksis, slik at alle aktørene i bransjen kan lære av feilene som oppdages i tidlig fase.
MOBILISERE MENNESKENE
Strategiprosesser er ofte omfattende og involverer flere interessenter som gjør grundige vurderinger basert på maksimal mengde informasjon. Men den modellen passer kanskje ikke lenger til våre ustabile, usikre, sammensatte og tvetydige verden. I et dynamisk marked reduseres verdien av tradisjonell strategi.
Vi leier en bil og kjører til Brandenton for å møte Stan Schultes fra firma Spark Growth og utveksler erfaringer. Spark Growth er anerkjent fordi de har en velprøvd metode for å utvikle smidige strategier. Etter flere timer sitter vi igjen med en avgjørende erkjennelse: Den vanskeligste delen av endring er ikke å finne verktøyene som trengs for å endre, men å mobilisere menneskene til å bruke dem. Smidige strategier forutsetter smidige kulturer som gjennomfører dem. Og Stan bekrefter at selv i USA er dette en hovedutfordring. Jeg forteller om verktøyet IdeaSpotlight og hvordan det kan brukes for å utvikle strategi samtidig som det bygger en fremtidsrettet kultur. Stan blir ivrig og arrangerer en workshop med sine kolleger dagen etterpå. Etter den workshop`n følte jeg at Norge rykket litt lengre opp på innovasjonsbarometeret i Stan sine øyne.
LÆRENDE ORGANISASJONER
Endringsprosesser er som regel omfattende og berører folk ulikt. Det som er bra for hele organisasjonen på lang sikt, kan gjøre at enkelte individer og grupper får det verre. Enhver endring åpner for ulike tolkninger og definisjoner, og det finnes derfor sjelden en enkelt oppfatning av hva som er problemet, og hva som er den beste løsningen.
I mange av samtalene jeg har hatt om endring fremstår motstand mot endring som et problem som hindrer organisasjoner i å tilpasse seg konkurransesituasjonen eller ny teknologi. Jeg har selvsagt forståelse for at handlekraftige ledere som ønsker å skape resultater ser det slik. Men mens jeg nyter utsikten tenker jeg på at det er mulig å innta et annet perspektiv. Motstand innebærer at folk bryr seg om det som skjer. Kanskje de til og med identifiserer seg med organisasjonen. Så hva om vi tenker at endringsprosessen er en interaktiv læringsprosess. Og jo mer motstand vi får, desto mer kan vi snakke om selve endringen = større muligheter for læring? Det er stor forskjell på å overbevise noen om at en endring er bra og på å involvere de i en læringsprosess.
Jeg kjenner at jeg liker tanken om kontinuerlig læring, bedre enn kontinuerlig endring.
PARADOKSALE KULTURER
Vi ankommer Salisbury som er en sjarmerende middelalderby med en lun og rolig stemning som får meg til å se nye sammenhenger; Jeg har holdt flere hundre seminarer med ledere fra store deler av verden og ennå ikke møtt en leder eller medarbeidere som ikke vil jobbe i en organisasjon hvor læring og innovasjon er normen. Innovative kulturer blir beskrevet som både morsomme og meningsfylte arbeidsplasser. Og når jeg ber ledere komme med kjennetegn på slike kulturer bekrefter de funnene i fra forskningen: toleranse for fiasko, vilje til å eksperimentere, psykologisk trygghet, sterkt samarbeidende og ikke-hierarkisk.
Men til tross for at innovative kulturer er ønskelige og at de fleste ledere hevder å forstå hva de innebærer, er de vanskelig å skape og opprettholde. Dette er litt rart. For hvordan kan arbeidsformer som er tilsynelatende så ettertraktet – til og med morsomme – være så vanskelig å implementere?
Årsaken, tror jeg, er at innovative kulturer blir misforstått. Den kreative lekende idemyldringen som får så mye oppmerksomhet er bare den ene siden av mynten. Den må balanseres av en tøffere og mer handlekraftig oppførsel:
- Toleranse for fiasko krever intoleranse for inkompetanse.
- Vilje til å eksperimentere krever streng disiplin.
- Psykologisk trygghet krever at man er komfortabel med brutalt oppriktighet.
- Samarbeid må balanseres med individuell ansvarlighet.
- Flate hierarkier krever sterkt personlig lederskap.
Innovative kulturer er paradoksale. Med mindre spenningene skapt av dette paradokset blir håndtert nøye, vil forsøk på å skape en innovativ kultur mislykkes. Det er ikke nok at lederne lytter til de som sier noe. Ledere må fasilitere dialogen, slik at alle deltar i den offentlige samtalen om utviklingen av bedriften.
GRUNDERÅND
Noen ledere tror at de kan utvikle en innovasjonskultur ved å dele opp organisasjonen i mindre enheter for å imitere start-up`s. Denne tilnærmingen fungerer sjelden. Den forveksler skala med kultur. Det å dele en stor byråkratisk organisasjon i mindre enheter, gir ikke medarbeiderne på magisk vis gründerånd. Det betyr ikke at autonome enheter eller team ikke kan brukes til å eksperimentere med en kultur eller for å inkubere en ny. Det kan de. Men man trenger sterk ledelsesinnsats for å forme verdier, normer og atferd, hvis ikke arver man kulturen til “foreldreorganisasjonen” som skapte dem.
INSPIRASJON TIL INNOVASJON
Stonehenge er bevis på at menneskene alltid har vært innovative. Det er ingenting mystisk med framtiden. Framtiden kommer ikke og vi går ikke mot den. Framtiden skapes av oss hver eneste dag. Når endringstempo øker er det fordi vi er flere som inspirerer hverandre til å innovere. Det er dette jeg tror er selve nøkkelen. De bedriftene som vinner konkurransen er de som er flinke til å inspirere hverandre til å innovere.
Etter 15 dager på 8 lokasjoner er det godt å komme hjem og kjenne på lysten til å skape noe stort!
Tor Berntsen
CEO iProsess
