Leksjon 5: Det er ofte flere løsninger på et problem

Min erfaring er at de fleste problemstillinger kan forståes på to nivå. 

Nivå 1: Umiddelbare årsaker

Nivå 2: Rotårsaker

Umiddelbare årsaker er det autopiloten vår bruker som forklaring på det som skjer. Mens rotårsakene er den egentlige grunnen til at problemet oppstår. Dersom vi behandler symptomer, men ikke løser rotårsakene til et problem, vil symptomene dukke opp igjen.

Et eksempel er å ta smertestillende dersom du har feber. Feberen (symptomet) dempes, men du løser ikke årsaken til feberen. Dersom årsaken til feber er en infeksjon, må kroppen få tid til å bekjempe infeksjonen for å bli frisk.

La oss ta et eksempel når autopiloten hindrer oss i å forstå rotårsakene. 

Kari er leder for en gruppe ledere. Hun har stilt gruppen spørsmålet: «Hva skal til for at vi blir et effektiv team?»  De har diskutert problemstillingen og kommet frem til følgene fokusområder som de mener det er viktig å gjøre noe med: 

Vurdere behovet for fagteam som kan avlaste noe av saksbehandlingen i ledergruppen

Jobbe med tydelig møteledelse

Lage årsplan/årshjul

Vurdere å fjerne orienteringssaker som ikke er meldt inn på forhånd 

Definere ansvar for saker som «faller mellom to stoler»

Hvis Kari stoler på sin autopilot vil hun gjøre en vurdering sammen med ledergruppen, om hvilke tiltak de kan iverksette innenfor disse fokusområdene. Og kanskje de til og med kommer frem til et eller to nye fokusområder som ikke står på denne listen. Da er det nok flere i gruppen som vil tenke at de har klart å slå av autopiloten og være i bevisst modus. Og hvem vet, kanskje det er tilfelle. Kanskje tiltakene fungerer og kanskje de faktisk blir et effektivt team. Det er mulig. 

Men det er også mulig at de bare blir litt bedre og trenger å gjøre samme øvelsen en gang til om et år fordi de bare pirker bort i de umiddelbare årsaksforklaringer og ikke rotårsakene. Så hva er alternativet?

Jeg mener at en av ledernes viktigste oppgaver er å slå av autopiloten for å hjelpe oss med å forstå forskjellen på de umiddelbare årsakene og rotårsakene i en problemstilling. 

Når vi lager en liste over viktige utfordringer er det tre standardinnstillinger som preger vår autopilot. 

Den ene er «det jeg ser er alt som er» og den gjør det svært vanskelig å spørre seg selv om «hva er det som ikke står på denne listen?»  eller om vi trenger en liste i det hele tatt.

Den andre standardinnstillingen til autopiloten er at «vi bytter ut et vanskelig spørsmål med et annet som er enklere å svare på» 

Her er et eksempel:

Opprinnelig spørsmål: «Hva skal til for at vi blir et effektiv team?»  kan bli endret til et enklere spørsmål: «Hva føler jeg meg komfortabel med å utvikle videre?»  Hvis alle har svart på hva de er komfortable med å utvikle videre, så vil effekten av arbeidet bli svært begrenset. 

Den tredje skjevheten til autopiloten som gjør seg gjeldene i denne situasjonen er at «alle problemer har en syndebukk» Vi har en tendens til å ønske at noen skal ha skylden for problemet. Pek på syndebukken og du har pekt på løsningen. Problemer som har mer strukturelle årsaker vil derfor ikke bli løst så lenge autopiloten er slått på. 

Det oppleves som inkluderende når vi spør folk om hva de mener, men det betyr ikke at det svaret vi får er relevant. Det betyr ikke at de lyver. Det betyr at det er lettere å stille komplekse spørsmål enn å svare på dem, og siden vi er sosiale skapinger, føler vi at det er litt uhøflig og kanskje avvisende å unnlate å svare. Da utfordrer vi Maslows behov 3: Våre sosiale behov for fellesskap, kjærlighet, vennskap, for å kunne høre til eller ha et forhold til enkeltpersoner eller grupper. Det ønsker vi ikke fordi det strider mot vår natur og derfor svarer vi i samsvar med vår kultur, altså som best vi kan. 

Hvis Kari klarer å slå av sin autopilot og leder arbeidet slik at flere i gruppen også er i bevisst modus vil de kunne reflektere seg frem til rotårsakene til at teamet ikke er så effektiv som det kunne har vært. 

Jeg bruker ordet reflektere i stedet for diskutere helt bevisst. Å reflektere er å dele sine tanker om en problemstilling for å utforske kompleksiteten og bidra til læring. Å diskutere handler ofte om å utveksle meninger for å komme frem til en konklusjon. I mange situasjoner blir det viktigere å vinne diskusjonen enn å forstå kompleksiteten. Da kommer man ofte i et modus hvor man lytter for å finne feil og ikke for å forstå. I slike diskusjoner snakker man trolig kun om de umiddelbare årsakene og ikke rotårsakene. 

Fokusområdene til Karis ledergruppe er etter min erfaring kun umiddelbare årsaker. Det betyr ikke at man ikke skal lage tiltak innen disse områdene, men det betyr at effekten av tiltakene er svært begrenset. 

Vurdere behovet for fagteam som kan avlaste noe av saksbehandlingen i ledergruppen

Jobbe med tydelig møteledelse

Lage årsplan/årshjul

Vurdere å fjerne orienteringssaker som ikke er meldt inn på forhånd 

Definere ansvar for saker som «faller mellom to stoler»

Det som ikke står på denne listen og som er rotårsaken til at de fleste ledergrupper og team ikke er effektive er manglende gruppepsykologisk trygghet. Rotårsaken er ofte todelt. 

1: Det er strukturelle forhold som gjør medlemmene i gruppen til konkurrenter i stede for samarbeidspartnere. 

2: Gruppens leder evner ikke å kompensere for de strukturelle forholdene som reduserer den gruppepsykologiske tryggheten i gruppen. 


Rull til toppen