Hva er spesielt med din arbeidssituasjon?
Velkommen til Endringsledelse og innovasjon i praksis; Du har allerede lest om grunnlaget for programmet og hørt samtalen mellom Oscar Amundsen og meg om hvorfor endringsarbeid lykkes eller feiler. Nå er det tid for å gjøre det mer personlig.
Før du kan lede andre i endring, må du ha et klart bilde av din egen situasjon. Hva gjør arbeidshverdagen din spesiell akkurat nå? Hvilke mål, rammer og utfordringer preger deg og din organisasjon?
Her ser du 24 påstander som til sammen beskriver hva som kjennetegner organisasjoner som lykkes med endring og innovasjon. Gjennom programmet går vi i dybden på tre av dem i hver leksjon. Målet er at du skal få en dypere forståelse av hva de betyr i praksis – slik at du kan bruke dem i undersøkelser, medarbeidersamtaler eller dybdeintervjuer i din organisasjon.
| Leksjon 1 – Tillit | Leksjon 2 – Selvstyrt arbeid | Leksjon 3 – Stolthet | Leksjon 4 – Toleranse |
|---|---|---|---|
| Informasjon deles åpent | Medarbeidere har frihet i oppgaveløsningen | Jobben min betyr noe | Uenighet er normalt |
| Løfter holdes, også når krevende | Ledere setter tydelige mål | Jeg kjenner meg igjen i mål og verdier | Vi prøver å forstå hvorfor andre mener det de gjør |
| Konflikter håndteres tidlig | Beslutninger gir forutsigbarhet | Innsatsen min blir verdsatt | Ulike perspektiver gir bedre beslutninger |
| Leksjon 5 – Fryktløshet | Leksjon 6 – Praktisk forankring | Leksjon 7 – Ekte medvirkning | Leksjon 8 – Lyttende ledelse |
|---|---|---|---|
| Trygt å stille spørsmål | Beslutninger omsettes til tiltak | Medarbeidere involveres tidlig | Ledere søker aktivt innspill |
| Feil brukes til læring | Effekten av tiltak dokumenteres | Det er tydelig hva som er bestemt, og hva som kan påvirkes | Ledere viser nysgjerrighet og reflekterer videre |
| Nye ideer møtes med nysgjerrighet | Erfaringer deles systematisk | Medvirkning gjør mål og prosjekter virkelighetsnære | Ledere synliggjør hvordan innspill påvirker beslutninger |
I løpet av programmet vil du møte to personer flere ganger: Oda og Omar. Begge leder store organisasjoner, men i helt ulike omgivelser. Jeg har jobbet med dem og deres ledergrupper i flere utviklingsprosesser. Gjennom coaching og samlinger har jeg hjulpet dem å svare på nettopp de spørsmålene du nå skal reflektere over.
Omae og Oda har gjennomført denne prosessen – og brukt de 24 påstandene til å analysere og utvikle kulturen i sine organisasjoner. Derfor kan vi bruke deres erfaringer som eksempler underveis, for å se hvordan refleksjoner og tiltak kan se ut i praksis.
Et spørsmål jeg alltid stiller ledergrupper i starten er: Hva skal denne gruppen brukes til? Og hvilken verdi skal vi skape – både for virksomheten og for hvert enkelt medlem?
I Oda sin organisasjon ble svaret tydelig: det viktigste oppdraget var å ta ut stordriftsfordelene i selskapet for å øke marginene. Alt annet var mindre viktig.
I Omar sin organisasjon kom de til en klar konklusjon: deres viktigste oppdrag var å gjennomføre en digital transformasjon. Men dette måtte ikke reduseres til et rent IT-prosjekt. Prosessen kom til å endre hele organisasjonen. Derfor måtte de få til bedre samspill på tvers av divisjonene, slik at alle jobbet sammen om å utvikle virksomheten.
Før du løser refleksjonsoppgaven, kan du la deg inspirere ved å lese fagartikkelen om hvordan Oda og Omar beskrev sine arbeidssituasjoner da de gjennomførte denne prosessen i sine ledergrupper.