Kursen på børsen kjører berogdalbane. Vi har krig i Europa og ettervirkninger av en pandemi. Mange opplever verden som mer polarisert og kjenner på en usikker fremtid. Men usikkerhet er ikke noe nytt. Jeg husker godt østblokkens fall på begynnelsen av 90-tallet og Berlinmurens fall 9. november 1989. Disse hendelsene representerte en ny form for uforutsigbarhet, hvor vi gikk fra å ha en felles fiende til et mer komplekst trusselbilde. Allerede i 1985 lanserte professorene Warren Bennis og Burt Nanus begrepet VUCA i boken “Leaders. The Strategies For Taking Charge». Problemstillingen handlet om hvordan man skulle lede og organisere seg militært i en VUCA-verden. En verden preget av endring, usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity). Så vidt jeg vet finnes det ikke et internasjonalt målesystem for hvor VUCA verden er akkurat nå. Men på en skala fra 1 til 10 er min subjektive vurdering at vi nærmer oss en syver – hvis jeg bruker min levetid som referanseramme.
I vår podcast om ledelse har vi ofte stilt spørsmålet “Hvordan lede og organisere seg for innovasjon og endring». Svarene du får når du spør om hvordan vi kan rigge en organisasjon for usikkerhet, er ofte de sammen som ved endring. Men, jo mer usikker verden er – jo mer uenige blir ekspertene. Det gjelder kanskje spesielt i dagens situasjon. Noen mener at færre ledere, mindre byråkrati og kjappere beslutninger på tynnere grunnlag – er veien å gå. Andre mener at vi trenger stø kurs som bygger på dyptgående analyser og langsiktige strategier som tåler kortsiktig usikkerhet eller VUCA. Løsningen er trolig situasjonsbestemt, men vi har 6 tenkemåter vi gjerne deler med våre lesere.
Beste praksis var gårsdagens tilnærming – I dag og i morgen gjelder beste tenkning!
Tor Berntsen
6 tenkemåter for å lede i usikre tider
Lederne vi jobber med rapporterer ofte at de føler seg fastlåst eller overveldet når de møter økende utfordringene i rollene sine. For å effektivt lede andre i økende kompleksitet, må ledere først og fremst lære å lede seg selv. Selv om hver leder står overfor sine egne unike omstendigheter, har vi observert seks tenkemåter som akselererer din evne til å kontinuerlig lære, utvikle deg og navigere i stadig mer komplekse utfordringer.
1. Aksepter at du ikke har svaret
Gjennom din karriere som leder har du trolig hatt en rolle hvor du har kommet med det riktige eller beste svaret på et problem eller utfordring. Når hjernen din ikke klarer å produsere et tydelig svar er det normalt å oppleve stress. Dette gjelder spesielt for høyt presterende ledere som har bygget sin karriere på å vite eller finne det “riktige” svaret.
Selv om det er en naturlig tendens for oss mennesker å unngå disse ubehagelige følelsene, kan det bli en betydelig barriere for læring, fremtidig vekst og til slutt ytelse. I stedet for å unngå disse følelsene, bør vi lære å erkjenne og omfavne ubehaget som en forventet og normal del av læringsprosessen.
Ledere må gå fra å “kunne alt”- til “å lære alt”
Satya Nadella, administrerende direktør i Microsoft
2. Skill mellom komplisert og kompleks
De fleste av oss bruker begrepene kompleks og komplisert om hverandre når de faktisk representerer vesentlig forskjellige omstendigheter. For eksempel er skattelovgivningen komplisert, noe som betyr at den er svært teknisk av natur og vanskelig å forstå, men du kan dele problemet ned i mindre deler, rådføre deg med en ekspert (eller flere), og finne en løsning.
Omvendt inneholder komplekse utfordringer mange gjensidig avhengige elementer, hvor noen kan være ukjente og kan endre seg over tid på uforutsigbare måter. I tillegg kan en handling eller endring i én dimensjon resultere i uforholdsmessige og uforutsette utfall. For eksempel er utenrikspolitikk og klimaendringer komplekse utfordringer. Selv om det kanskje ikke mangler på meninger om disse temaene, finnes det ingen klare løsninger. Som et resultat dukker løsninger på komplekse utfordringer typisk opp gjennom prøving og feiling og krever vilje, ydmykhet og evne til å handle, lære og tilpasse seg.
3. Gi slipp på perfeksjonisme
I et komplekst miljø er situasjonen i stadig endring; derfor er det meningsløst å jobbe for perfeksjon. Det er bedre å ha en ambisjon om fremgang og forvente feil og erkjenne at du har evnen til å kontinuerlig justere kursen etter behov. For høyt presterende mennesker som er utsatt for perfeksjonisme, kan ego komme i veien.
Vi har jobbet med flere kunder opp gjennom årene for å hjelpe dem med å flytte fokus fra resultat til prosess slik at de evner å gi slipp på perfeksjonisme og akseptere at feil og fiasko er å forvente underveis i prosessen.
4. Motstå overforenklinger og raske konklusjoner
Det er fristende å forenkle komplekse utfordringer, slik at de virker mindre skremmende. For eksempel kan det å bryte en utfordring inn i mindre deler gi deg en følelse av kontroll , men det kan også begrense perspektivet ditt og skjule kritiske avhengigheter og føre til en falsk følelse av sikkerhet. På samme måte kan det være nyttig å trekke analogier fra utfordringer du har møtt tidligere, men det kan også føre til at du går glipp av de unike nyansene i dagens utfordring.
Mange høyt presterende ledere har en forkjærlighet for handling og blir raskt frustrerte når de står overfor utfordringer som ikke presenterer en åpenbar løsning og klar handling. I stedet for å følge ønsket om rask løsning, må mange ledere lære å balansere sitt behov for handling med en disiplinert tilnærming til å forstå både kjerneproblemet og sine egne skjevheter.
5. Tenk sammen med andre
Mange av lederne vi jobber med rapporterer at de føler seg isolerte når de møter den kontinuerlige endringen og usikkerheten knyttet til utfordringene de står overfor. En del av følelsen kommer fra en tro på at de må løse alle problemene selv. Når kompleksiteten og volumet av arbeidsmengden vår øker, er vår naturlige tendens å styrke fokuset og den individuelle innsatsen. Det kan fungere når man står overfor relativt kortsiktige utfordringer med kjente løsninger. Men når man står overfor utfordringer der hele omfanget av problemer og avhengighetene er uklare, kan det være en katastrofe. En bedre tilnærming kan være å involvere nettverket ditt for å få bedre innsikt og nye perspektiver.
6. Ta en tur med helikopteret
Ledere blir ofte sittende fast i utfordringene de møter fordi de er for oppslukt av dem. Å se det store bildet ved å ta “helikopterperspektivet” kan gi deg et overordnet og systemisk syn på problemene og kaste lys over antakelser som ellers ikke ville vært synlige. Denne helhetlige tenkemåten gir mulighet for større tilpasningsevne og kurskorreksjon, når det er nødvendig. Ved å regelmessig bruke “helikopterperspektivet” , kan du utvikle din kapasiteten til å se det større bildet og bli mer smidig i din tilnærming til usikre situasjoner.
