75 % av endringsprosesser mislykkes ifølge en omfattende studie av Towers Watson. 6. januar 2021. Den samme Towers Watson-rapporten inkluderer også statistikk om hvor godt ansatte forstår årsakene til endring:
68 % av topplederne følte at de ble informert om årsaker til endring,
53 % av mellomlederne følte at de ble informert om årsaker til endring,
40 % av lederne i frontlinjen følte at de ble informert om årsaker til endring.
Prosenttallene ovenfor er ikke spesielle. Mange undersøkelser, både internasjonale og norske bekrefter det samme. Det som er spesielt med denne studien er fokuset på følelser. Tallene viser hvor mange som følte de ble informert. Legg derfor merke til hvor mange som følte at de IKKE ble informert – og at det handler om følelser og ikke om de fikk informasjon eller ikke. Det er altså mulig å gi folk informasjon uten at de tar den til seg.
Dette gjelder også toppledere. Se for deg en toppledergruppe på ca 10 personer og at ca 1/3 av topplederne ikke føler at de er informert om endringen de selv er ansvarlige for. Og prøv å aksepter at dette er ikke ett spesielt tilfelle. Dette er så vanlig at det er statistisk signifikant.
Det er altså mulig å fasilitere en endringsprosess i en toppledergruppe hvor dere diskuterer behovet for endringen og designer en prosess for gjennomføring – uten at alle føler seg informert. En del av forklaringen kan være at begrepet informasjon er litt begrensende i denne sammenhengen. Kanskje en bedre beskrivelse er at de ikke føler seg tilstrekkelig inkludert, eller kanskje de rett og slett er uenige, uten at de har følt at det er trygt å snakke om det. Uansett forklaring, med slike tall er det ikke rart at listen nedenfor eksisterer.
Et endringsledelsesinitiativ som gjennomføres uten å forklare hvorfor den er nødvendig, vil bli en del av de 75 % som mislykkes. Nei stopp en halv – jeg må si dette enda tydeligere: Et endringsinitiativ som gjennomføres uten at alle (eller de fleste) føler at endringen er nødvendig, vil bli en del av de 75% som mislykkes. Derfor trenger alle organisatoriske endringer en fortelling som handler om mennesker – og som trigger følelsene. Med dette som bakgrunn har jeg studert mye forskning på hvorfor endringsprosesser mislykkes og laget en liste over det forskningen kan dokumentere som årsaker. Listen er trolig ikke komplett, men den gir et ganske tydelig bilde av hva som kan gå galt.
1. For liten kunnskap om jussen gjør at lederne ikke tar ut handlingsrommet i samarbeid med tillitsvalgte
2. Erfaringer med tidligere endringsprosesser er negative og utløser motstand
3. Kulturen unngår risiko og vegrer seg mot å gjennomføre endringen
4. Endringen er utydelig definert slik at de ansatte ikke kjenner konsekvensene
5. Prioriteringene endringen medfører er uforståelig for de ansatte
6. Den generelle kommunikasjon mellom øverste ledelse og medarbeidere bidrar ikke til å motivere de ansatte
7. Den generelle kommunikasjon på tvers mellom ulike avdelinger bidrar ikke til å motivere de ansatte
8. Kulturen forholder seg ikke utviklingen i markedet
9. Forpliktelsen til de ansatte for å gjennomføre endringene er svært lav
10. Lederstilen motiverer ikke til å gjennomføre endringen
11. Ledergrupper og team som har ansvaret for endringen klarer ikke å ta de nødvendige beslutningene til rett tid
12. Toppledelsen sitt eierskap til endringen er lavt og virker demotiverende
13. Ledergruppene som er ansvarlige for å gjennomføre endringene mangler samhold og kommuniserer utydelig
14. HR systemer støtte ikke endringen og skaper forvirring
15. De ansatte mangler nødvendig kompetanse
16. De som støtter endringen mister motivasjonen
17. Motstand mot endringene blir overveldende for ledelsen
18. Forberedelsene til den praktiske gjennomføringen av endringen er mangelfulle
19. Vi mangler viktige ressurser og kompetanse i gjennomføringsfasen
20. De som blir direkte påvirket av endringen blir forvirret og demotivert
21. Endringskommunikasjonen er utydelig og mangelfull i gjennomføringen
22. Den overordnede kommunikasjonsstrategien forholder seg ikke til endringen
Jeg har hjulpet ledere med å forankre behovet for endringer og designe involveringsprosesser som skaper en følelse av nødvendighet i flere 10-talls organisasjoner. I dag må denne utfordringen løses i et hybrid arbeidsliv med autonome fagspesialister og endringer som står i kø. Da kan det være smart å snakke med noen som har spesiell erfaring underveis.
Vårt relevante lederprogram: Åpent lederprogram i Tillitsbasert ledelse
Hvis du ønsker hjelp til å bli en dyktig endringsleder kan du ta kontakt på [email protected]